老国有企业结构性缺员问题的原因及对策探讨漳州江滨公园
发表时间：2020-06-19T08:43:17.731Z 来源：《中国科技人才》2020年第4期作者：杜卫霞
[导读] 随着企业的发展和变革，大多数企业，特别是大型老国有企业内部普遍存在结构性缺员问题。
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摘要：随着企业的发展和变革，大多数企业，特别是大型老国有企业内部普遍存在结构性缺员问题。人员总体过量与部分专业或岗位人员短缺的矛盾日益突出，严重影响企业发展。 关建词：结构性缺员；国有企业；解决措施
一、结构性缺员的定义
结构性缺员是指岗位需求与人员素质和数量不匹配的现象。结构性缺员是一种相对的短缺，是企业在改革和发展过程中产生的阶段性问题，主要由于企业发展对人力资源的素质和数量需求与人力资源供给关系不平衡所造成的。
结构性缺员现象反映的是企业人力资源素质结构及人力资源的供给未能适应企业发展对人力资源的总体需求，是人力资源供需状况不平衡问题的外在表现。
供应链库存管理论文二、结构性缺员的表现
一是一方面总量超员，另一方面生产一线、关键环节、关键岗位人员短缺，即不同专业之间用工比例失衡而导致的结构性缺员。
二是一方面存在技术技能岗位空缺无人可用，另一方面存在大量富余人员，即人力资源存量与实际需要之间不匹配的结构性失衡。
三是一方面生产一线技能操作人员配置不足，另一方面管理和生产辅助职能人员过多的人员结构性失衡。
四是初级人才过多、中级人才适中、高级人才急缺的人才梯队建设结构性失衡。
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五是老龄人员过多、中年职工偏少、青年职工不足的人员年龄结构失衡。
六是存在“忙闲不均”，即因机构设置或职责分工不平衡，导致人力资源浪费与不足并存的人员配置失衡。
三、结构性缺员的原因及产生的问题
1.组织机构设置不合理
随着企业的不断发展和变革，组织机构设置没有及时按照新时期企业发展战略和内外部生产经营环境的变化而进行合理优化调整，而是继续沿用大而全、层级多的机构设置，直接影响企业的总体运行效率和劳动用工数量。国有企业中，往往还存在为了能够给年轻干部多一些晋升空间，在定员允许范围内尽可能多设置一些机构和职位，导致机构设置过多、分工过细，各机构之间忙闲不均，严重影响工作效率，浪费人力资源。
2.定员标准不科学
为了合理高效组织生产，多数企业在生产之初或遇大变革时期采取适当的定编定员方法，合理设计定员标准。但大型企业全面开展岗位测评与定员核定耗费较大，且容易引起企业内部的不稳定。因此，定员标准在相当长的时期内不会再次进行全面测评。在日常管理中，企业往往凭借供需双方的工作经验对个别或部分岗位定员进行调整，经过长期多次局部调整后，导致总体定员标准逐渐失去科学性，各专业或岗位定员比例失衡，企业生产组织和劳动用工也失去了高效合理性。减四线油
3.人员管理缺乏计划性
一是人员调配的随意性大。有些单位管理者对人员管理缺乏计划性和严肃性，在人员调配上主观随意性强，缺乏对员工培养使用的长期规划和长远管理，如将技术能手调整到管理岗位或将一线操作人员转岗到职能岗位，或者对使用方便的员工随意变换其岗位到处“救火”，只着眼于当前，导致人员调配 不到位，没有充分发挥员工的作用。二是在组织机构调整时，没有对员工做到动态管理，同步跟踪人员岗位变动和岗位需求变化的匹配度，造成新的结构性缺员。
4.员工素质不高
老国有企业的员工多数学历偏低，非专业化、老龄化等现象较为普遍。一是在企业的不断变革中，一些员工无法适应新时期企业发展的需要和岗位要求，不能或不愿转岗到新的岗位工作，导致原岗位冗员和新岗位缺员均无法得到缓解。二是老国有企业办社会现象普遍，
在剥离企业办社会职能过程中，企业逐步瘦身，但大部分员工仍留在企业，这部分员工素质远未达到企业的要求。三是在老国有企业转型过程中，很多员工都投身到新开发的多种经营行列，多种经营被市场淘汰后又逐步回流到主业，但回流员工已无法满足主业的生产要求。
5.人员退出机制不健全
一是国有企业员工退出的主要途径是正常退休，通过主动辞职、调出、解除劳动合同等形式离开企业的情况非常少。国有企业对达不到岗位要求的员工缺乏有效的退出渠道，导致结构性缺员问题日益加重。二是由于退出渠道不畅，导致员工缺乏危机意识，容易产生懈怠思想，缺乏工作主动性和积极性。三是员工思想观念逐渐老化、僵化，无法与企业改革发展、现代化管理理念、新技术新工艺保持同步更新。
6.人力资源规划与实际需求脱节，人才培养乏力
一是人员招聘与人员需求不匹配。人力资源部门负责招聘，但人员使用和需求主要在基层生产单位。招聘的新员工与基层生产单位的岗位需求经常出现偏差，新员工离职率较高，不但招聘成本持续增加，空缺岗位也得不到及时补充。二是重招聘轻培养。新招聘员工入职后，人力资源部门和基层单位对新员工的发展缺乏统筹考虑和长远规划，不能充分发挥其专业和技术才能，与人才引进、培养目标发生偏差。三是人才梯队结构不合理。在人员招聘和培养使用中，更注重技术人员和管理人员，技能人员补充很少甚至多年无新的补充渠道，导致管理、技术、技能三支人才队伍比例失衡，而技能人才队伍内部老、中、青梯队比例越来越不合理，甚至出现断层。
7.人员培训缺乏针对性
员工培训是企业实现内部挖潜、提高员工素质、缓解人员供需矛盾的有效手段，但由于老国有企业的转岗培训往往流于形式，日常专业技术或技能培训形式较为单一，培训内容与生产结合不够紧密，培训方式仍然以“填鸭式”为主，与员工培训需求脱节，缺乏针对性。兼之多数员工年龄偏大、对新知识新技能的接受能力有限，导致员工对培训缺乏兴趣，培训效果大打折扣，无法达到提高员工技术技能水平、缓解结构性缺员的目的。
8.考核激励机制不健全
一方面老国有企业受原有计划经济体制影响，“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”等大锅饭现象依然存在。这种平均主义的薪酬分配方式导致人浮于事，“有人无事可做，有事无人可做”的现象时有发生，结构性缺员日趋严重。另一方面，老国有企业在管理上行政指令性痕迹依然明显，管理人员与一般人员的收入差距也逐渐拉大，无形中引导员工一门心思只想当领导，导致越来越多的技术人员不再潜心钻研技术，一线操作人员不再安心生产运行，各层级管理人员越来越多，专业技术人员和一线操作人员短缺。
四、结构性缺员的解决措施
1.合理设置组织机构
一是根据企业实际工作情况，按照精简高效原则，进一步优化生产运行组织形式，整合相近或相同工作职责，横向合并同质或相近业务，纵向整合前后端联系紧密的业务或生产流程，精简组织机构，压缩管理层级，有效缓解因分工过细、管理部门过多而导致的业务流程加长、人力资源浪费和工作低效问题，节约人力资源，提高工作效率。二是按照专业化运行的原则，进一步优化生产运行流程，实行大工种、大岗位、大班组，有效统筹和利用人力资源。
2.科学设置定员
编制定员是企业合理配置人员、有效组织生产的依据，但定员不是一成不变的。一是当企业的发展战略、生产组织方式、科学技术水平、设备设施条件、人员素质等因素发生重大变化时，企业要选择适当的方法及时对编制定员标准进行全面再设计。二是在日常管理中，对个别或部分岗位定员的局部调整，要坚持通过现场调研、访谈、测评等方法研究确定，防止“拍脑袋”和经验主义，确保定员设置的科学性，为从根本上解决结构性缺员打好基础。
3.加强人员管理，坚持竞争上岗
一是为避免人员管理中的无序性，人力资源部门要增强人员管理的计划性，严格执行人才规划或人力资源计划，防止因人员的盲目调整或“救火”行为而造成结构性缺员。二是为避免人员管理中的主观随意性，最大程度上规避人员管理上的人为因素，应坚持通过竞争上岗的方式对人员进行调配。一方面，竞争上岗为每位员工提供了公开、公平、公正的平台，另一方面，竞争上岗能激励员工主动学习，能有效提高人岗匹配度，发挥员工才干，缓解结构性缺员。
4.非核心业务外包，建立员工轮岗机制
一方面，企业应该将自身不具有优势、外部市场发展比较成熟的低技术含量型、劳动密集型等非核心业务外包，如建筑、运输、检修、加工、培训等业务，将有限的人力资源集中到核心业务，缓解缺员压力。另一方面，建立员工轮岗机制，在相近岗位或工种之间为员工制定轮岗规划，使员工逐渐掌握
多个岗位业务方法或操作规范，成为“多面手”，避免员工因技术水平或业务技能单一而无法转岗问题，缓解结构性缺员。
5.探索人员退出机制
一方面，从退出企业的角度考虑，应结合企业实际和行业特点，在不违反国家劳动用工法律法规的前提下，探索建立多渠道人员退出机制，如特殊工种弹性退休、内部退养、协商解除合同等方式，能够有效降低用工成本。另一方面，从退出企业内部岗位的角度考虑，对各类不能适应企业岗位需求、另行安排工作仍无法适应的员工，应从现有岗位退出，由公司集中统一组织进行再培训、再上岗，提高企业内部员工的流动性，增强员工的紧迫感，盘活内部存量人力资源。
6.加强人力资源规划，完善人才培养与使用
一是完善人力资源招聘计划并提高计划执行率。招聘的数量、专业、条件等应充分征求基层用工单位意见，避免过度招聘，确保人员供需吻合。二是完善人才培养措施，加强人才培养和使用。对于新入职员工，要针对其特点帮助制定职业生涯规划，为其指定专业指导老师，安排到能充分发挥其专业优势的岗位工作。在日常使用中，注重让优秀年轻骨干承担重大工程项目或重点科技攻关任务，多给年轻人压担子，帮助其在实际锻炼中快速成长，在事业上获得成就感。三是重视人才梯队建设。人力资源部门要定期对人才队伍结构进行全面分析，发现偏差及时调整改善，无论是管理、技术、技能三支
人才队伍，或是老、中、青人才梯次，需要保持合理的比例，避免人才梯队失衡。
7.挖掘现有人员潜力，提高培训的针对性和有效性
一是针对冗余人员，老国有企业要进一步做全面详细了解，掌握冗余的原因，由公司针对性分类制定挖潜策略和培训方案，集中统一进行专业培训。二是创新培训方式，采取基础理论学习、现场观摩、仿真演练、经验交流等方式，增强培训效果，培训合格方能上岗。三是集中培训后，继续通过“师带徒”的方式持续进行岗位培训，补充岗位空缺，缓解结构性缺员。四是要因人施策，对于因年龄老化缺乏学习动力或能力的员工，企业应发挥其长处，让其当“老师”或“师傅”，发挥“传、帮、带”作用，将其丰富的工作经验、优良的工作传统传承给后来人，帮助企业培养新人。
8.健全员工激励约束机制
一是要充分发挥薪酬体系的正激励作用，完善绩效考核机制，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，激发员工干事创业的积极性。二是要打破平均主义，按照岗位贡献度、对企业核心业务的重要程度等适当拉开员工收入差距。三是薪酬待遇要向一线核心岗位、关键岗位和优秀人才、骨干人才倾斜，调动一线生产人员和优秀人才的工作积极性，保证一线队伍稳定。四是管理人员与普通职工收入差距要适当，还要打通管理、技术、技能三支人才队伍发展通道，确保三支人才队伍健康有序发展。短跑技术
结语：
结构性缺员是老国有企业在长期发展中由多重因素综合作用而形成的，是国有企业的“顽症”，直接影响企业的生产经营。要充分引起企业领导的高度重视，创新管理方式，加强人力资源管理，多措并举，逐步解决结构性缺员，为企业合理高效有序发展提供人力保障。
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