华为财务对话任正⾮：IFS变⾰不需要保密
“什么都不懂就上战场，提着⼀杆汉阳就把打下来了，这就是华为的财务。”
•任总与IFS项⽬组及财经体系员⼯座谈纪要，2009年2⽉6⽇
•来源：华为⼼声论坛
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任总：我想借这个机会跟财务的很多⼈员沟通⼀下。原先想你们财务全来，⼤概有⼏千⼈，可能有⼀部分只能在院⼦⾥听，所以决定稍微收缩⼀点，那么我认为通过你们去转达我们之间的沟通。我们今天是提问的⽅式，⼤家看哪些地⽅不清楚的，我们在哪些⽅⾯就来沟通⼀下。
⼀、IFS项⽬组
我是IFS项⽬组的成员，我想向您请教⼀个问题，IFS变⾰通过向IBM学习能够提供很多的IBM最佳实践，
但是08年我们在向业务部门交付过程当中，他们提出我们能否提供⼀些竞争对⼿实践经验，但是我们很难系统化的提供这样的信息，⽽且我们的项⽬进度也因此有所延迟，2009年我们想可能这种情况还会必然存在，那么从项⽬组的⾓度来说我们应该如何把握呢？谢谢。 任总：
⾸先为什么我们要搞IFS？
实际上我们要做⼀件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。
我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能⾮常清楚公司未来能到哪⼀步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定⼀个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引⼊IFS 的原因。 IFS是不是⼀定要到⼀个最佳的形式？
我没有本事去拿别⼈公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向⼀个明⽩的⽼师学不好吗？IBM的东西，也不是拿来就能⽤的。什么是业界最佳，我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，是“适合我们使⽤的东西就是最好的东西”。 问题：
任总您好。我是IFS项⽬组的，公司对IFS变⾰充满了期待和厚望，希望IFS能够使公司整体的财经能⼒有所提升，并且扎扎实实的融⼊到业务中，但这需要很多时间。现在很多⼈认为IFS变⾰今年试点、明年推⾏，变⾰就结束了，您能否结合您曾经提到过的，如果商鞅变法不要这么急，⽤⼀千年来搞会怎么样，以及变⾰⼀个要快、⼀个不要快来谈⼀谈IFS变⾰节奏问题？
任总：
⾸先我们也不是对IFS寄予了很多的厚望，就好像要把希望寄托在谁⾝上⼀样，这世界上没有神，从来没有神仙皇帝，也没有救世主。IFS能救华为吗？不是吧。
王一伦
IFS在推⾏的过程中我们培养了⼀些⼲部，这些⼲部将来如果能融⼊到业务过程中，能起到⼀定的作⽤，对公司的发展、效益的提升有好处的话，这就是IFS本⾝的责任。变⾰本⾝是不可能停⽌的，但是变⾰也不是永久的，我们要强调⼀个相对稳定的状态，⽽不是不断的打破这个状态。
优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地⽅，我们需要的是实⽤。从哲学上来说就是，任何平衡的东西会被打破，这样新的⽣命就产⽣了，然后就前进了，就像我们要死，但死了我们留下新⽣的后代⼀样，这就是平衡被打破。
⽐如说我们可能长⽣不⽼，但长⽣不⽼了粮⾷怎么办？没有粮⾷呀，也没有那么多的地来修房⼦，所以⼈的新陈代谢是必然发⽣的。
包括IFS的成员你们也不是有什么⽐别⼈更多的特权，⽽且IFS是⼀个全公司所有⼈的⾏为，没有参加这个项⽬组的⼈，也是参加IFS的。你怎么去深刻的理解它，然后去掌握它，在熟悉过程中去体会它，使它变得⽐较有效率，整个⼯作变得有效率。
所以IFS本⾝不是⼀个孤⽴的东西可存在的，我们只是向IBM引进了⼀个规则，向他学这种规则，这规则学好以后，我们来对付我们的结果和规则，在IFS变⾰的时候我认为最难变⾰的是销售管理，我觉得这是很难做到的，所以⼀开始我就反对从销售管理开始来着⼿IFS。但是现在看来做起来还是很有成效的，开始在前进了。
现在发布三个授权⽂件，就把以前的组织⾏为有了⼀定的规范，我想3⾄5年之内使我们的销售管理能⾛到接近科学⼀点，不是最科学，不要追求最科学。最科学就会教条了、就会僵化了。实际上万事万物都是变化的，只要觉得很好⽤就⾏了。我们这个流程是通畅的，其实就是可以的了。
所以这变⾰问题是永远不停⽌的，华为公司从创⽴20多年来，实际上没有停⽌过变⾰，但是我们不主张⼤起⼤落的变⾰，这是要付出⽣命代价的。
我在市场表彰⼤会上讲了，谁来呼唤炮⽕？要把我们的组织改⾰从后端推动变成前端拉动，这是⼀种⼤的改⾰。所以我们专门成⽴了后备⼲部总预备队，由李杰亲⾃来当总队长，每个体系⼲部部的部长当助理，当总队助理，就授权给李杰，就来平衡变⾰中产⽣的很多⽭盾。
⽐如说，以前我们是推，在推的过程中我们看不出哪些成本是⽆效的、哪些成本是有效的。但是变成拉的时候我们就看出来了，这个车⼦拉着⾛的时候，看到哪根绳⼦不使劲，拿剪⼑把绳⼦⼀剪，连着这个绳⼦的部门和岗位⼈员全都到后备队去了。然后他们重新经过新的岗位职责培训，这个培训⾃⼰掏钱，不是公司掏钱，每个⼈受到的培训要⾃⼰付费的，然后再选择之后上岗。我们这么多年的变⾰都是缓慢的、改良式的变⾰，⼤家可能不感觉都在变⾰，变⾰不能⼤起⼤落，不是产⽣⼀⼤堆英雄⼈物叱咤风云就算变⾰，这样的话公司就垮了。为了你⼀个⼈的成功，我们万⾻都枯了。
问题：
hplc任总您好，我来⾃IFS项⽬组，上个⽉我们在⼀线进⾏关键岗位职责分离的现场验证，建议由独⽴于客户经理的⼈员来准备和传递合同，这样就可以保证签审⼀致性和规避阴阳合同的风险，我们在和⼀线⼈员讨论的时候，他们也认可风险和建议，但是同时也反馈了减员增效在⼈⼒资源和⼯作量⽅⾯存在很⼤的困难，现在变⾰⾯临着长短期利益、效益和⼯作量之间的⽭盾，我们想该如何均衡，想请教⼀下，谢谢。
任总：
这么具体的问题我能回答清楚吗？我回答不清楚。我只知道我们⼀定要确定规则。如果⽤规则的确定对应结果的不确定，我认为速度⼀定会快的。
以东京⽕车站例，流量很⼤但运作速度很快，业务管理及监控都是最有效的。那么我想对于肯尼亚的内控，你们都是有冲突和⽭盾的，这就是建设制度。如果建设好了，最后的结果就是业务要快速运⾏，以前财务介⼊业务是很难的，业务根本就不睬你，对不对？现在我们加强了正的现⾦流的考核、正的利润率的考核、正的⼈的效益的考核，这个考核必然使财务和业务的耦合加深了，要算帐了，财务就有些权⼒了。
但是我认为我们的财务⼲部有很多的问题，我在⽑⾥求斯，在新加坡请你们财务⼈员都拿出笔来考试，你画⼀下华为的产品是什么样⼦，应该说基本上都没有⼀个⼈画对，要不今天散会的时候我⾛了，要他们发纸给你们画，画对了的就去吃饭，画不对的就在这⾥等到⼀直画对为⽌。你们作为财务⼈员对业务如此不了解，然后就去指责⼈家不⽀持你、不配合你，我觉得你们是不是太⽆聊了。 所以我认为，财务⼈员15级以上的⼲部，如果对公司的业务产品考核不合格，你们2009年的薪酬调整、所有的利益调整包括职务调整全部都冻结、不准动。⾼中级⼲部⾸先要考过关，否则怎么叫你的部下去考，如果你的部下考过关你没过关，由你的部下来管你。你得听懂业务讲什么话呀，你什么都
听不懂，就指责⼈家这个数据不对，那个数据不对，你怎么指责呀？你怎么服务呀？你是为业务服务的，不是业务来为你服务的，⼀定要搞清楚。
我们公司是业务为主导、会计为监督的公司。业务为主导就是业务抢粮⾷的时候，我们后⽅平台要⽀撑得上，后⽅平台不知道抢的是什么粮⾷，也不知道带什么袋⼦，别⼈抢的是⼩⽶，拿这个孔这么⼤的袋⼦去装，那不是完全漏光了嘛。所以我们还要强调财务⼲部要对业务的了解。
问题：
任总您好，我是IFS项⽬组的， IFS的实践是基于业务模式⽐较成熟和稳定的情况，但是华为的现状和IBM不同，您刚才也说变⾰是从⼀线向回拉的⽅式，那⼀线⾯临很多现实的问题，对我们的⽅案有很多个性化的要求，我的问题是在满⾜⼀线个性化的要求，还有通过⽅案来规范⼀线的业务，这两者之间如何均衡？谢谢。
任总：
⾸先我来讲，我们仅仅向IBM学财务，⽽不学他其它东西。我们向他学他的优点，⽅法。不要僵化了、不要教条了。这是第⼀点。我们在在⾻⼲流程上，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有⼀定的收敛⼝，收敛⼝向上⼀定要标准化，不然后⽅看不懂。向下可以有灵活性，在末端，我认为是可以有⼀些灵活性的。
末端就在作战部队，战场是千变万化的，⼀定要给⼀些弹性，否则就是机械教条的⼀些笑话。在变⾰中强调代表处所有的输出的接⼝，应该绝对是标准化的。但是代表处本⾝内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地⽅有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们业务来。
问题：
我是来⾃IFS-BC&IA项⽬组的，我记得在07年8⽉在EMT的会议上，您提出过华为的内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁，以前在IPD变⾰上也是削⾜适履，我们整个⽅案在试点的过程中发现，我们很多在⼀线试点的时候并不是很现实，并不能简单的照搬IBM的模式，我们⼀直是反对完美主义，但是在完美主义和美国鞋之间我们如何取得灰度和均衡？手拉手情系贫困小伙伴
任总：
完美主义是谁来看完美？就是我们怎么样来看这段流程是完美的，我们都看不明⽩，还不如让⼀个明⽩的不完美的⼈来主导这个事件，就是IBM。
但IBM业务在我们的运作过程中，有挫折的时候，我们应该很好的来开会，来研究，发挥聪明智慧，和业务来沟通梳理，经过沟通达成⼀致意见后，我们再请相关业务的部门都来看，我们这样做对不对，上游这样做了会不会对下游产⽣影响。如果上海市民对重庆市民不能有制约条件的话，那么上海的⼈民就永远喝尿。
因此到底应该怎么去做好这个事情，主要是和业务部门要很好的沟通，业务部门也不完全代表了他对这个业务的深刻意见，所以IFS本⾝就是开放的，做什么都不需要保密，在管理优化报、华为⼼声论坛上什么问题都可以发表都可以拿出来，听听⼤家评头论⾜，⾃然就美了。⾄少要有相当多的有关业务⼝认为你这个东西是美的你才能是美，不能你⾃⼰说美不美。你⾃⼰对这个的理解，可能只是⼀念之差，这个问题就偏了。所以我宁可相信IBM也不相信你。那我们现在推的⼀些东西，现在看来明显是有效果的，⾄少90%都是有效果的，没有效果再没有效果的原因，因此我们现在要强调⼀些共性的规则的东西来拼命去推，对⼀些个性的东西，你们可以拿出来单独来讨论，也可能有5%的个性化的东西甚⾄超过了95%的共性东西的⼯作量，我认为这些东西你们先要抓住主要⽭盾，抓住⽭盾的主要⽅⾯。
消化系统⼀样，吃了饭，⾸先是拉屎，你⼀定要屎拉得出来，才去治你的胃溃疡、直肠癌。直肠癌可能是⼏个⽉甚⾄⼀两年才要你的命，但屎拉不出来⼀两天就会要你的命，所以⼀定要抓住主要⽭盾和⽭盾的主要⽅⾯，个性化的问题可以打包封起来，以后再打开这个包再来梳理都是可以的。
问题：
我是IFS薪酬项⽬组的，我想问⼀下关于外派⼈员的问题，因为在IFS项⽬组有⼀个外派⼈员流程的梳理项⽬，主要是将外派⼈员的数据搞清楚，然后能够在费⽤核算上算清楚，经过结合IBM实践和华为
现状，我们发现外派⼈员现在是以规模和量取胜的，在流程上缺乏对派出⼈员质量的控制，这样就造成外派⼈员的量在业界范围内都是⾮常⼤的。另外我们的成本也是逐渐的有⽐较⼤幅度的提升，从远期来看，我们看到的是，我们的外派⼈员太多了，回来也是困难的，回来后的位置很难安置，从长期来看，有⼤量的中⽅外派的⼈员在海外也会影响将来本地化的发展，所以在这⾥想请教⼀下任总对于外派⼈员管理的远期的看法，来指导我们接下来的⼯作。
任总对于外派⼈员管理的远期的看法，来指导我们接下来的⼯作。
任总：
⾸先薪酬管理还是很落后的，你们经常讲到⼈均效益这个⼝号，这个⼝号本来就是很落后的，这样导致⼤家都使⽤较⾼资格的员⼯。⼈均效益嘛。我们有薪酬包来考核这个效益就⽐较科学，但就是做不到，⼈飞出去之后，费⽤不知道落到哪，就是薪酬核算不进项⽬去，这个问题对你们IFS是挑战。
我们永远都会有⼈飞来飞去，费⽤应由利润中⼼来承担，什么叫做呼唤炮⽕？就是把费⽤核算到利润中⼼去！
我就觉得这⾥⾯就存在⼀个问题，我们怎么样把为这个项⽬服务的费⽤都能核算到这个项⽬⾥⾯去。没有合理的计算⽅法，这样就导致了我们在⼈⼒资源管理中还是⼀个后进单位。
微软陈永正，他说他没钱，理解不了我们公司⼤⼿⼤脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项⽬去要：我给你服务了，你这个费⽤就要给我，他们的预算在利润中⼼。我们现在是总部有⼤把的钱，总部养了⼀⼤堆⼈、臃肿的平台机构，这就是现在我们的核算体系有问题。
当然，我还是在妥协，因为我现在提不出薪酬费⽤总包考核⽅案。所以数⼈头我也接受了。关于外派和不外派的问题，当你不能接受国际化的时候，你就是本地化，本地化的员⼯也是需要的，将来会有不同的薪酬待遇。
将来在奋⽃过程中强调奋⽃者和劳动者薪酬可以不同。
我们强调对劳动者要严格按法律来保护，⽐如说国家要有带薪休假，超长的产假……，什么都⾏，但是你的⼯资⽔平只能与业界相⽐，⽽不是华为的内部标准。拿固定的年终奖励。
奋⽃者要⾃愿放弃⼀些权⼒，⽐如加班费……，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收⼊是波动的，效益好，他们应该很⾼，效益不好，他们⽐劳动者差，他们的付出总会有回报的。
我主张到海外⼯作4年没有得到进步的⼈，就应该撤回来，这么⾟苦，没有得到更多的机会，呆在那⼉也不值得，劳动态度表现好的就可以在机关当职员。如果你已经被提拔了，想回来我们也不反对，但为什么不沿着⼈⽣的轨迹往上⾛呢？
我如果下到代表处去，我⼀定利⽤周末跟⽤服的这些经理交好朋友，去装机器，也不是说我要装到能独⽴操作，我知道这是个什么东西就可以了，慢慢的在代表处就成长起来了，最后因为有实践经验。得到了进步的机会，也不⽩苦⼀场。现在我们有30多个外国的⼤顾问公司在做交付顾问，我们⾄少有30多套世界级优秀的表格，不要说30多套都懂，没必要，只要任何⼀套搞懂了那就很了不起了，交付就上来了。
远志明
华为现在是缺明⽩⼈，是缺的不得了。⼀条流⽔线，⼀个模块，⼀个项⽬，真真实实就需要⼀个明⽩⼈，只要这个明⽩⼈带着兄弟们⼀⾛，这块绝对很优秀。但是现在⼤部分都是没明⽩⼈的，⾄少没有真正明⽩⼈，这就是我们的隐忧，我为什么不请别的部门对话，多和你们部门对话，其实就是我认为你们这个部门很隐忧。
问题：
湖南大学学报任总你好，我是来⾃IFS共享服务项⽬组的。近20年来，IBM是把共享服务当成⼀个公司的战略，来做内部优化、提⾼效率、加强监控的。对于华为来说是相对起步的阶段。近期来公司是在提倡要把权⼒下放到⼀线去，我听到不少⼈跟我提出了困惑，我理解这个权⼒下放到⼀线和共享服务本⾝，不是冲突的。因为我们了解到业界共享服务的设计理念和⽅法，恰好是把端到端流程打开来看，哪些活动是应该放在⼀线去的，哪些活动是可以集中在⼀起这样提⾼效率的。如果把适合放在⼀线的，⼈为地放
到了机关的话，那可能就会影响效率。所以我的理解它们的理念是完全⼀致的。这个理解我⾮常想听听您的见解，因为确实有不少⼈跟我提出了这样的问题，谢谢。
任总：
我们⼀定要不仅在财务上推⾏共享中⼼，⽽且在业务上也要推⾏共享中⼼。现在共享中⼼的⼈只是数据对数据，天啊，你真聪明啊，看数据你就知道这是怎么回事，我觉得这个很恐怖。我们共享中⼼的⼈对服务的业务要熟悉，不然就会官僚化。如果我们财务的⼈员长期不懂业务，就没法跟前⽅沟通。所以我们的财务⼈员要加快⾃⾝的提升和改造，加快对业务的理解。
因此我呼唤共享中⼼的⼈，你⼀定要尽快把⾃⼰转变成半业务型的专家。你们如果⼀点都不懂业务，你怎么可能会提升
因此我呼唤共享中⼼的⼈，你⼀定要尽快把⾃⼰转变成半业务型的专家。你们如果⼀点都不懂业务，你怎么可能会提升起来，你不成为业务专家，你怎么能做好财务。特别是共享中⼼，你远隔千⼭万⽔，跟⼈家沟通的时候，你不知道⼈家⼲什么，你给⼈家打电话的时候，说个半天，电话费都浪费了，最后还是说不明⽩。共享中⼼如果只以纯财务专家为基础是⼀定要崩溃的。
问题：
任总你好。我是AP推⾏组的员⼯，有⼏个问题想向您请教。第⼀个是差旅平台的问题，2009年我们差旅平台要落地了，但⽬前这个差旅平台的流程OWNER没有确定下来，今后是⼈⼒资源部还是内服来负责这个问题？第⼆个是COA集成库的问题。我们在进⾏IT平台的资源整合，但是现在COA权签库只是适合于差旅平台的审批，不是公司级的权签库，我建议公司是否把COA权签库建⽴⼀个公司级的库？921大地震
任总：
谁知道差旅费的流程OWNER是谁啊？我们希望这个事情下⼀次EMT要落实。
孟晚⾈：
差旅流程不是⼀个公司级的流程，所以项⽬签发的时候，没有差旅费的流程OWNER，但是它可以归属到⼀个公司级流程⾥。我们下去落实。
任总：
以前我们差旅管理是极其落后的，每个⼈出个差就来回折腾审批不知道多少次，回来机票审批报销⼜很多次，回国办签证也要待半个⽉⾛不出去。办签证慧通公司的⼈不去跑路，都让我们⾃⼰⾼薪的⼈跑这个公安局跑那⾥去，这个是极⼤的浪费，所以我才推动差旅费的改⾰，要简化审批制度，这样权
签⼈就很清楚了，实际上是两个权签⼈。⼀个是主管，另外⼀个是主管的领导，对吧？我要求要核算到谁来呼唤炮⽕谁就要承担这个炮⽕的成本，后⽅平台你要学会账算得很清楚，算不清楚⼈家怎么来承担成本。
⼆、财经管理部
问题：
任总您好。我想提⼀个软件考核⽅⾯的问题，现在在业界还有竞争对⼿，软件都是⼀个很⼤的增长点，华为公司也提出软件由产品销售转向版本销售，但是我们在帐上，软件还没有单独的核算，那未来公司是不是考虑在软件核算这⽅⾯如何做⼀个牵引？
任总：
公司在5年前剥离出去⼀⼤堆的公司，有海思、华为⼤学、软件等等公司，就剩下⼀个终端成功了。
郭平当时跟我汇报，想让运营商来帮我们转售、让运营商贴牌，我们不搞品牌。当时我对这个事情的成功还是持犹豫的态度，但是我坚持，⾛低端产品、不能⾛⾼端产品。我们不可能建渠道，我们没有那个能⼒。我们剥出去的业务中是有⼀个成功了。
软件业务我认为主要建⽴⼀个⽀持电信⽹络宽带化的构架，开放中间件平台，让别⼈的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台⽀持扩⼤公司⽹络产品的流量使⽤价值，⾄于管道内部的介质，由互联⽹去做，我们不⾏。然后，要建⽴⼀个低成本的开发⽅式，⽐如中专⽣编程。以及向印度公司学习，好的外包⽅式。现在我们的软件公司，在荣誉感的驱动下，平台没做好，产品百花齐放，业务产品也不可与互联⽹公司⽐，悬在半空中，怎么核算。
我认为华为的未来，要聚焦在⽹络制造上，做⼀个好的管道制造公司，产品做到龙头为⽌。软件⽀持这个管道的扩张与运⾏，紧紧贴在⽹络上，将⼤量的运⽤，开放给各种IT公司，就像⼟地可以种⽟⽶，⽟⽶死了可以种黄⾖⼀样，任随风云变换，业务产品不断兴亡，⼟地与平台只会越来越丰富。⽬的是⽀持⽹络的竞争⼒。
我每次批⽰，问你是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为IRB就要切掉。将来⼀定会崛起⼀个伟⼤的管道公司，当然不⼀定是我们，但软件不能分散公司的竞争实⼒。华为的软件是为了推动管道的有效利⽤，未来宽带的有线⽹和⽆线⽹的宽带化，就是管道。
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