成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过成本领先战略从而在市场中取得更强的讨价还价能力，企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。这方面格兰仕是个典范 1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。 1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达到60%以上。 2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。扎哈罗夫>旅洋级驱逐舰 2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%十四大报告，晋升中国家电出口二强之一。 2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。 2002文体用品与科技
年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。 2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。看雪教学设计
价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大 幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。
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