中南大学湘雅医院运营管理开启“十四五”新规划和新征程文/肖 佳 严 丽 王 浩 “十三五”时期，中南大学湘雅医院（以下简称湘雅医院）运营管理圆满实现了规划确定的主要发展目标。五年里，湘雅医院办医模式持续多样化，深化重组“六位一体”医联体模式，扩大国际医疗等特需医疗服务范围；经济运行平稳，管理持续精细化、信息化，启动医院财务一体化、业财融合信息化建设；着力推进公立医院“三个转变”，即在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向精细的信息化管理，在投资方向上，公立医院支出从投资医院发展建设转向扩大分配、提高医务人员收入水平。 2021年是“十四五”开局之年，总结过往，规划未来，在疫情常态化防控的形势下，湘雅医院同样面临着诸多机遇和挑战。2016年中共中央、国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》，为我国卫生健康事业发展指明了方向。《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》和《医疗联合体管理办法（试行）》等政策的出台，势必会推进医联体与互联网医疗行业的蓬勃发展。诸多政策的东风为湘雅医院的发展提供了新的历史机遇。同时，近年来随着药品耗材加成取消、医疗市场放开、养老保险职业年金制度施行、医保组合拳持续发力等改革的不断推进，现代医院管理制度建设目标也有了更高要求，医院运营管理面临巨大挑战。新冠肺炎疫情发生后，医院收入下滑、成本支出增高。“十四五”期间，如何实现社会效益和经济效益的统一，成为医院发展面临的迫切问题。
在这样的背景下，湘雅医院紧紧围绕“控成本、调结构、提效率、保基本、挖潜力、开新源”十八字运营管理原则，以提供高品质医疗服务提升患者就医获得感为目标，致力于在“十四五”时期，进一步加强运营管理的内涵建设，以实现提升经济运行效能、夯实财务体系建设、健全内控体系建设、规范医保监督管理、严控不合理费用、推进医联体合作业务六大目标。为此，医院制定了运营管理“十四五”专项规划，并提出了五大实施举措。
着眼全局，建设高效经济运营体系
优化资源配置
建立运营管理高效协同机制，健全制度体系，提高效率和质量。以信息系统为依托，实现基础数据标准化，搭建智能运营分析系
COVER■封面文章
统，全方位对资源配置过程和使用效率、效果进行分析。开展经济活动的事前评估、事后评价，促进经济活动过程中成本效益分析工作常态化、模式化，不断改进优化医院资源配置行为。开展人、财、物、技术、空间、设施等资源配置评估及资源使用评价。改进强化医院流程管控，加强资源调度与优化，促进各类资源动态匹配，提高医、教、研、防、急的协同服务能力。驳壳传奇
尝试推进医院床位集中调配、医护垂直管理、公共护士平台、医护择优组合等先进管理模式。促进部分房屋、设备等资产转化为公共资源，集中管理、综合利用，提高资产利用效益。持续加强对科室的运营指导，推动专科运营秘书设置，定期下科室分析运营数据，通过指导科室调整项目结构、病种结构，优化医疗收支结构，实现业管融合，共同助力提升科室运营效能。
持续绩效分配改革，健全绩效激励机制
围绕公立医院职责定位，按照公立医院薪酬制度改革、三级公立医院绩效考核等政策要求，适应基于大数据的病种（DIP）付费等收付费制度改革，以“多快好省、多劳多得、优绩优酬”为核心，基于医疗收支结构及运营效能，依据各系列个人劳动价值创造，结合岗位工作量、难度、风险层级，融入多维度绩效评价指标，建立“医护技药管教研”七大序列多维度的湘雅医院特绩效奖金核算分配体系。引领医院从粗放型的管理模式，向精准化内涵技术能力和质量安全提升转型。
建立以有效工作量和专科发展目标为基础，突出技术价值，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系。科学设置日间手术、疑难手术、超量手术等单项绩效奖金分配方案，推动医疗效率的有效提升；试点护理垂直排班模式下的绩效奖金统筹分配，合理平衡护理人员绩效奖金水平；打破管理工勤系列绩效奖金分配“大锅饭”或“唯职称/职级”倾向，试点部门内二级分配，充分激发科室和员工的活力，有效保障和提高员工薪酬水平。
构建全面预算管理，加强全院成本管控
东茛宕碱坚持“无预算不开支、全院全员全成本”理念，以医院发展战略为导向，以医疗业务结构调整为目标，将有限的资源有目标、有计划地投向重点项目、重点科室，提高资源利用效益。以刚性约束为原则，建立健全以预算编制、审批、执行、监控、调整、预算、决算、分析和考核等制度及流程为基础，开展以预警提示、评价分析、支持决策为目标的全面预算管理系统。
完成医院成本信息模块建设。开展设备成本效益分析评估、项目成本核算、病种成本核算等成本管理基础工作，科学评估分析医院的成本问题，深入挖掘分析成本效益控制点，为医院运营发展提质增效。着力增强全院职工成本管理意识，加强人力成本、物耗成本调控，建立成本管理绩效激励机制。开展人力资源配备合理性评价，提高科室人力成本管控意识。
多举措广开新源，全方位助力营收
在数据支持下对科室经济运行情况进行
长期和全面的深入分析和评价，促进专科结构调整和专科融合。支持病源充足、医疗收入含金量高的专科集中规模发展，支持特需医疗服务类专科、自主定价收费相关医疗业务、国际医疗部扩大发展。推动促进实验室的整合，以减少设备重复投资、降低试剂成本、提高资源效益。通过医院发展建设规
硫脲的缓蚀研究
划调整、内部用房调整，为医疗用房腾空间。争取政府财政支持补助、减少医院自身投资，争取重大财政项目、三年滚动计划项目投资。大力推进新技术、新设备和新方法，积极申报新的医疗服务价格，增加特需医疗服务收入。探索远程业务新模式，构建四级远程医疗服务网络，建立一体化全流程互联网医院，积极推广业务量，增加互联网经济。将产业管理方式由粗放型向精细化、内化式转变，完善各项产业管理制度，保障产业项目合法合规、安全生产，开展医疗业务相关的辅助产业项目，为医院主营业务提供支持保障，满足患者就医流程中、职工工作过程中的吃、住、行、购等多方面需求，在提供便民设施的基础上营造及培育消费链。与社会资本开展合法合规合作，纵深发展“大健康”产业，多措并举创造效益。
推进人才队伍建设，完善人才培养机制
坚持向人力资源管理改革要动力，聚焦人才培育、专科建设、科研激励等重点领域，促进人才、科研等要素自由流动，推动医院实现突破发展。建立与现代医院管理制度和运营管理体系相适应的人才培养激励机制，坚持内培与外引并重，特殊管理岗位注重高层次专业运营管理人才的引进，提升医院综合运营管理能力，加快引领医院跨越式发展，加强内部“医管”结合专业背景的优秀人才的培养，不断增强每个人的知识技能，丰富其知识体系，通过岗位设置、专业细分、职称激励、考核约束等举措，建设结构优化、布局合理、素质优良的医院运营管理人才队伍，提升管理队伍的专业水平，为医院后继的发展做好人才储备。建立运营管理团队，为科室设置运营助理，指导科室开展运营管理分析，提
出科学合理建议，从基层推动管理规范化、精细化、科学化。
竞争力指数无锡柴油机厂夯实基础，建设“业财融合”财务一体化信息系统
打造智慧财务平台。建设新型财务管理体系，业务处理方式转型成高度集成的信息平台服务模式，全方位对接院内业务信息系统，上线票据影像平台、银医直连及商旅系统，为职工提供安全、准确、便捷的共享数据及财务服务，全面实现“业财融合”；优化就医流程，提升服务质量，通过对自助机全面升级、优化“掌上湘雅”应用程序、开展床旁结算、支持多种支付渠道等措施，实现患者就诊服务智能化和便捷化，提高患者满意度；加强资产管理，完善内控制度建设，严格把好“使用关”“报废关”“收缴关”。
立足实效，建立规范长效内控监管体系完善内控监管体系建设，持续开展内部审计。以“走出去”“请进来”的方式加强
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工作流程，明确上下级医院的功能定位，对多点执业、双向转诊、质量控制、人才培养、资源共享、利益分配等关键问题制定相应的管理办法，建立健全效果评估机制和绩效考核办法，构建合理有序合作网络，重点推进紧密型医联体与专科联盟建设，深化区域医联体建设，加快湘雅博爱康复医院与我
院相应学科建设对接，理顺双方管理模式、高层模式、职能科室模式、临床科室合作模式等机制，重点推进我院康复期患者下转至湘雅博爱康复医院，试点与完善湘雅常德医院“科帮科”模式，以期达到“整体对接、全面同步”效果。
提升国际医疗服务能力，满足高层次健康服务需求
重点推进产科择期手术剖宫产、产后照顾等服务线的展开，建设国际化管理水平的母胎医学专科；实现国际医疗部肿瘤化疗门诊和病房建立；深化与美国匹兹堡大学医学中心（UPMC）之间的战略合作，利用其先进的医疗人工智能操作经验，提升我院医疗机器人“达芬奇”的使用效率；选派国际医疗部的医师赴UPMC 学习相关技术，提升专业知识水平，建设湘雅―UPMC 国际医疗中心；组建国际医疗多学科诊疗团队（MDT），授予院内教授国际MDT 会诊资质；面向国内外专家开放多点执业，引进一批具有国际影响力的“高、精、尖”海外专家来国际医疗部坐诊，打造国际水准的优势专科。
作者单位：中南大学湘雅医院
审计力量，完善内部审计机制，有效预防和遏制医院日常运行中可能出现的风险和违规行为；对任期内重点职能部门的负责人开展经济责任审计，督促医院中层管理干部提高履职能力；开展内部控制审计，完善医院管理制度；加强审计信息化建设，打造审计管理平台，实现在线预算审核、合同审核等，探索将内部审计嵌入“医院物流、资金流、业务流”的全过程；通过促进整改、加强联动、结果公
机甲战士3示，加强审计结果运用，规范经济行为。
贯彻落实，健全医保信息化智能监管系统
强化医保系统控制，提高医保监管水平。借助医院患者就医流程改造契机，建立智慧医保服务与管理平台。事前细化规则，形成医保（物价）规则库；事中优化流程，将业务处理流程标准化，建立完备的医保业务流程日志跟踪功能；充分挖掘数据分析，及时进行考核与监管；顺应支付方式改革趋势，统一部署医保按诊断相关分组（DRGs）收付费方式改革数据调研、测算以及上线等工作；加强医保收费、医保基金使用宣传培训工作，通过日常监管与专项核查相结合的方式，抓源头促整改，推进医院健康可持续发展。
协调推进，建设特优质医联体模式
深化推进医联体建设，提升区域医疗服务水平
完善医联体内部管理制度、组织架构与
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