访谈人姓名：潘广崇、陈永华
访谈时间地点：
2005年11月28日1：20到3：20，在项目组陈总办公室
市场，奠定了外埠事业起点。2004年至今兼任浙江大区总经理。
♦1、工作职责：协调中心作为控股派出机构，代表和协助陈总行使管理职能；协调中心不是一级机构；主要负责：项目开发、各成员企业的日常走动式管理和利用宏观资源（政府关系和气源） ♦2、公司概况：浙江大区一共8个成员企业，共有员工约400人，05年收入约2亿元，利润2400万元；基本组织机构五部一室（工程部、技术质量安全部、运营部、供应部、财务部、办公室）。
B：管理模式相关问题
♦1、上下汇报关系：各成员企业既向协调中心，又向控股汇报，但汇报的的内容有所不同。♦2、职能定位：协调中心这一层日常工作管理弹性大，主要处理计划外突发事件、项目开发和投资，对某些工作如计划外投资由谁审批具体界定不是很清楚。目前，控股对协调中心的控制较弱，协调中心对企业管控较强(因为各个公司的老总不够用，需要培养，就要亲历亲为，现场办公)
♦3、决策权：对成员企业的日常管理审批过程，协调中心总经理没有最终签字权。
♦4、关心问题：
♦ 1）效率问题：企业规模变大后效率降低是正常还是不正常？有哪些是必然哪些不必然？♦ 2）决策问题：下面更了解情况的人无最终决策权，上面控股签字有多大把关作用？同时，控股决策人实践经验对决策的影响很大
♦ 3）新管理办法出现的问题：2000年开始提出成果导向，忽略了过程，不考虑困难因素有多少和完成任务的含金量，应该适当考虑过程。
♦ 4）协调中心总经理的未来定位：企业发展成熟后，应该关注在预警和对突发事件的处理上，而这样的工作怎么来考核又是个问题。
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C：流程相关问题
♦管控流程方面：
♦ 1、接口关系：计划变化后，审批不畅，不知谁。
2、？成员企业老总主要问题是不知怎么做，而不是审批问题。希望今后成员企业老总自己会做，大区老总做预警和指导。
♦ 3、财务制衡和人员能力的问题：财务采取线条管理。成员企业老总对资金没有制约权，财务挪钱不通过老总，没有制衡机制；财务人员经营分析能力偏弱，经营参谋的职能不足，过于强调忠诚，与竞争对手比，能力差太多；财务人员职务升迁，大区没有发言权；
♦ 4、人力资源：工作还不错，工程、运营方面的招人与老总沟通及时，有了人力资源总监后，配合非常好，但是财务人员的招聘是独立的。
♦业务流程方面：
♦1、工程：两类工作，场站建设和管道铺设。主要为工程管理的职能。采用一单到底的方法，对整装项目的管理效果很好。对于零散工程, 由于控制点多，设计施工水平参差不齐，不能一单到底。
♦2、运营：项目成熟后就是一个运营公司，设备/管网巡视、场站运营、抢修、维护保养以及抄表收费、电话回访等。对于客户服务的考核不容易，因难于监控。服务的创新与增殖，已经作到了情理之中，还未做到意料之外，特别是人员素质有提高的余地。
♦3、采购物流：ABC分类。A类物资(量大、价值大、重要)的由集团采购，部分B类和全部C类由成员公司负责采购。供应商的选择由总部总体掌握。
D：组织与绩效相关问题
♦采用改进KPI：考核满意度、品牌认知度，但是难控制。
♦不可量化的指标如何考核；目前管理跨度大，难以控制，大区无决策权，应该考虑决策层的派出。协调中心的总经理的考核由新项目和利润指标
E：IT规划相关问题
♦目前浙江大区还没有上CALLCENTER等系统，有办公平台和财务系统
F：项目期望相关问题
♦希望明确告诉每个人，每天对上、对下和自身有哪些工作，有哪些权限。这些工作有用多少时间，有多少自由时间。
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