1.基本概念：
（1）企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想. 企业使命的意义：
反应企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象
揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异
界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求
企业使命包括内容：
企业目的：特别是经济目的生存、增长、获利，不能只重视短期目标而忽视长期目的
企业定位：根据拥有的技术、生产的产品和服务的市场，客观评价自己的优劣条件，准确定位，制定竞争基准企业理念：或企业信念，是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则
公众形象：应充分满足公众期望，树立良好企业形象，尽到社会责任
利益体：必须充分的重视企业内、外部利益体和个人合理要求.内部利益体指企业董事会、股东、管理人员和职工，外部利益体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等
（2）企业目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现
企业目标：是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间.时间期限越短，目标所包含的具体内容的数量就越多
目的和目标是相互一致、相互支持的，目的必须根据已确定的使命来制定，目标必须支持企业已定的目的企业目标体系：
战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等，结果是明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准
长期目标：是指企业在一个相对较长的时间内，所力求实现的生产经营结果，长期目标一般为5年，以总体战略与经营单位战略的基本出发点，以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能
年度目标：是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段，与企业长期目标有着联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据
（3）企业战略：源于企业生产经营活动实践
广义定义：广义包含企业的目的，界定企业正从事的或应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应属于的经营类型
狭义定义：企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质美国-安索夫，由四个要素构成
产品和市场范围：企业所生产的产品和竞争所在的市场
增长向量：企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向
竞争优势：可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性
协同作用：企业内部联合协作可以达到的效果
美国-霍弗和申德制定战略时应考虑企业资源配置和外部环境的相互作用，定义企业战略为：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，表明企业将如何实现自己的目标 广义与狭义区别：
战略概念的广度：广义认为战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现目标而采取的手段，还认为企业确定目标的过程是战略制定过程的一部分，狭义认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段
战略的构成要素：广义认为战略本身不存在任何构成要素，狭义认为战略是由一定要素构成的，只不过构成的要素不同
企业战略的构成要素：
经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域.应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场确定经营范围
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力.企业资源是企业现实生产经营活动的支持点
竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位
协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和
探讨企业战略构成要素的意义：
A、企业战略影响企业的效能企业实际产出达到期望产出的程度，经营范围、资源配置和竞争优势决定效能发挥程
度和效率企业实际产出与实际投入的比率，即投入产出比，协同作用是决定企业效率的首要因素；
B、二是构成要素存在于企业各个层次中，每个层次中相对重要程度也有不同
企业战略层次：
总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调
总体战略的特点：
C、从性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为
D、从参与战略形成的人员看，主要是企业的高层管理人员
E、从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系，战略是根据企业环境变化的需要
提出的，对组
织形态也有反作用，会要求组织形态在一定时期作出相应变化
经营单位战略：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略.是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务.企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可视作独立的经验单位.
经营单位战略构成要素的作用：
A、资源配置与竞争优势是经营单位战略中最重要的组成部分
B、经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场发展阶段有关，与产品和市场的深度和广度关系甚少
C、协同作用则变得更为重要
经营单位战略与总体战略的区别：
A、重要程度不同：总体战略是企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划；经营单位战略着眼于企业中有关事
业部或子公司的局部性战略问题
B、参与人员不同：总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略的参与者主要是具体各事业部
或子公司的经理
职能部门战略：又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划
构成要素的作用：
A、协同作用和资源配置是职能战略的关键要素
B、经营范围的重要性较低
与总体战略的区别：
A、期限短：一般1年左右
B、具体性强：为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，可以增强职能部门管理人员实施战略的能力
C、职权与参与不同：职能部门的管理人员在总部授权下，负责制定年度目标和部门战略
企业战略与效能和效率的关系：与外部环境有关的变化对企业的效能有很大影响，与内部条件有关的变化对企业效率影响很大
（4）企业战略管理的维度：过程、内容、背景
战略管理的过程：是指战略的HOW、WHO、WHEN，即如何分析、构思和制定、战略涉及谁、什么时候采取什么行动，包括四个环节：战略分析、战略形成、战略实施和战略控制
战略管理的层次和内容：战略管理的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么，涉及四个层次：网络层次：企业之间的合作决策等
企业层次：整个企业的定位和发展等
业务层次：产品线定位、投资、研发、运作等
职能层次：企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等
战略管理的背景：战略管理的WHERE，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略，是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者应该创造自己的与环境相适应的战略
2.战略管理模式：
（1）战略管理的产业组织模型I/O模型：产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化和产业集中度.要求企业选择进入最具有吸引力的行业
产业组织模型的假设条件：
外部环境决定了企业能否获得超额利润
相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略
战略资源可以自由的在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的
组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化
产业组织模型下的战略管理过程：
研究企业外部环境，尤其是产业环境
选择具有潜在超额回报的产业
选择在特定行业获得超额回报的相关战略
培育和获取实施战略所需的资产和技能
（2）战略管理的资源基础模型R/B模型：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源资源：是投入到企业经营过程中的一系列要素，可分为三类：实物资源、人力资源和组织资源
能力：是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能
资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差异，差异性带来竞争优势资源基础模型的战略管理：
确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势
确立企业的资源和能力如何建立竞争优势
选择有吸引力的产业
选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会
第二章企业战略态势分析-外部环境分析
1.宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四
大类外部环境因素，又称PEST分析法.意义在于评价因素对于企业战略目标和战略制定的影响
（1）政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素政治环境：国家政治制度与体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等
（2）经济环境：构成企业生产和发展的社会经济状况及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度
微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
（3）社会文化环境：企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素
人口环境：包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布因素，是对企业经营有较大影响的因素之一
（4）技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景
2.产业环境分析：产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合.重点是对产业内竞争程度的评估（1）迈克尔波特的产业竞争分析框架：存在五种基本竞争力量：
潜在进入者：是指产业外随时可以进入某行业的成为竞争者的企业，会构成企业的进入威胁，进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低及现有企业的反应程度
进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价
影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势
现有企业之间的竞争：是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度
决定产业内企业竞争激烈程度的因素有：竞争者的多寡及力量对比、市场增持率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异、竞争者利害关系的大小、退出壁垒
替代品的压力：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品
决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经验策略、购买者的转换成本
供应商的讨价还价能力：供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，榨取尽可能多的产业利润
决定供方讨价还价能力的因素：供方产业的集中程度、交易量大小、产品差异化程度、转换供方成本的大小、前向一体化的可能性、信息的掌握程度
购买者讨价还价能力：购买者总是压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争，导致产业利润下降
影响购买者讨价还价能力的因素：买方集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重、买方从本产业购
买产品的标准化程度、转换成本、买方的盈利能力、买方后向一体化的可能性、买方信息的掌握程度
3.竞争环境分析：
（1）竞争对手的目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性
（2）竞争对手的自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，有利于正确判断竞争对手的战略意图
（3）竞争对手的现行战略：目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
（4）竞争对手的潜在能力：重要内容，将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度
第三章企业内部环境与资源均衡分析
1.企业资源分析：目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制
定和实施的影响如何.企业资源：分为三大类
有形资产：是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等.具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势
无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术.是企业竞争优势的来源组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含一组反映效率和效果的能力
2.有价值的资源是竞争优势的来源：评价资源时，必须知道哪些资源是有价值的，企业如果拥有多种有价值资源，就形
成多种模仿壁垒，资源就更有价值.
判断是否有价值的标准：
资源的稀缺性：处于短缺供应状态的资源，如果可以持久的拥有，竞争优势是可以持续的
资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，有四种不可模仿性的形式：
物理上独特的资源：
具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的积累才能获得的资源
具有因果含糊性的资源：例如企业文化，形成原因不能给出清晰的解释
具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况3.企业的核心能力：是由普拉哈拉得以及哈默尔提出，企业是一种能力的组合，核心能力是企业中有价值的资源，可以
使企业获得竞争优势，并不会随着使用而递减
（1）核心能力的概念：就是企业在具有重要竞争意义的经验活动中能够比其竞争对手做得更好的能力.
核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，是各种单个资源整合的结果.
可以是企业完成某项活动所需的优秀技能，可以是企业的技术诀窍，或是一系列具体生产技能的组合
（2）核心能力的形式：表现形式不同
生产高质量产品的技能
创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍
快速开发新产品和进行良好售后服务的能力
选择良好的零售地点的能力
开发受人欢迎的产品的革新能力
采购和产品展销的技能
很好的研究客户需求和品位以及准确寻市场变化趋势的方法体系
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