（互联网+）
商业社会犹如丛林，生存就是一场弱肉强食的战争。强敌环伺、资源有限，而你，是带的猎手？还是待宰的羔羊？忍耐就是毁灭，强攻只会负伤。聪明的做法，就是通过降维打击的方式，去到一个由我们说了算的丛林。
在未来商业发展的过程中，我们会发现，一个企业的重资产导致的资金使用成本高、产生的投资效率低会越来越成为你的麻烦。所以，从企业发展的角度来说，最好的商业模式，一定是轻资产运营模式。
小米手机正是利用这一模式，自建渠道打通了线上线下，但无论是线上电商还是线下小米之家，都采取“前店后厂”的直销模式，运营效率很高。目前，小米通过加盟以及直营的方式，线下旗舰店（小米之家）已超千家。在疫情对全球巨大的冲击之下，小米凭借着高增长，让投资者看到了优秀的小米、伟大的小米。而这种趋势，目前我们还没有看到有停止的迹象。
一、小米手机的新零售商业模式呈现
小米手机的成功，离不开其独特的商业模式。小米手机从公司成立之初，因为小米的创始人独特的营销方式、创新的运营模式和几何式增长的销售量，便受到了业界的强烈关注。
（一）精准的市场定位：从提高性价比入手，占领中低端市场
在品牌知名度没有优势的条件下，国产品牌适合"高配低价"高性价比的中端定位。国内的消费者收入不高，普遍追求性价比，这一策略适应了中国国情。 中端市场：小米的新产品，往往定位于1999元；同时，通过逐步淘汰老机型这一策略，成功占领了1299、1499和1699这些价格区间。
低端市场：以2014年为例，小米手机率先与QQ空间合作，发布了红米NOTE，巧妙得占领了799和999元这两个价格区间。
小米以"为发烧友而生"为开发理念：硬件上，元器件供应商几乎都是手机行业前3名的行业巨头；价格上，以1999元为定位区间，巧妙的定位在1999元这一蓝海区间；外观上，采用简洁的设计，在美观和成本之间保持一种均衡。 总之，这就是小米手机的开发理念——1999元的价格+顶级的硬件配置+过得去的外观。久而久之，给用户留下了"配置最好、价格很低"的印像。
（二）产品生产创新：构建硬件制造的新模式
小米的生产制造采用"自主设计、加工外包"的方式。
设计环节：林德（原北京科技大学工业设计系主任）负责手机的工业设计，设计手机的外观和结构。
加工环节：周光亚（原摩托罗拉北京研发中心总监）负责硬件的采购、生产线的设计和代工企业的筛选。早期，委托英华达OEM，实现"弱弱合作"的双赢；后期，同时英华达和富士康OEM。
传统的制造业，分为产品研发、品牌运营、生产制造和构建渠道等环节。其中研发、品牌和渠道是关键，制造环节相对没有那么重要。制造商最核心的竞争力是开发出好产品，提升品牌影响力。由于自建渠道的不经济性，渠道更多依赖的是第三方。消费者最看重的是产品的功能和品质，这也是传统制造商努力的方向。
传统的制造商成功的方式只有两种，一是做一个引领行业的创新者，以创新取胜；二是做一个性价比提供者，以低成本和规模取胜。比如苹果就是一个伟大的产品创新者，不断推出引领行业的新产品，它以15%的全球销量份额赚取了行业接近90%的利润；而中国的很多家电或手机品牌，就是以模仿和跟随为主，制造出高性价比的产品。前者利润丰厚，后者薄利多销。
小米开创了一个新的模式，硬件作为一个流量入口，以最实惠的价格给到消费者，通过提供互联网服务来实现流量变现。同时在品牌营销中打造粉丝经济，在渠道中打造线上线下结合的新零售模式。
这个硬件的选择也是很有讲究的，想要作为一个流量入口，使用频率太低不可以，没有联网功能不可以，
使用时长太短不可以。而智能手机作为一个移动互联网的终端，具备天然的优势可以推行这种模式。可以说移动互联网的崛起成就了小米的模式。比如贾跃亭曾经也想以智能电视作为一个流量入口，推行一套生态系统，发现效果不好，后来才开始切入手机。
这种模式下，迅速提高渗透率，扩大规模是第一要素。那么性价比就变得很重要，所以小米从一开始就不走高端路线，也不打算靠硬件赚钱。小米无论是手机还是IOT及生活消费产品，均采取紧贴成本价的售价抢占市场，迅速获取大量用户。
以手机为核心再扩展到IOT及生活消费产品就相对容易了，其他产品均可以和手机互联实现控制，产生协同，由此小米也可以实现物联网的数据收集和积累。同时已经积累的忠实用户体及品牌效应，可以助推小米以很低的成本向所有的硬件领域扩张。
小米的模式完成了从品牌到产品到渠道到用户服务的一个完整闭环，可以称为真正的全产业链模式，当中不太重要的环节均可以实行外包，其中用户是最宝贵的资源。这个模式未来必将冲击传统的制造业。特别是未来在大数据和物联网的时代，传统的制造业厂商在产业链上只占据一环，无法获取最有效的消费者需求，也无法掌控通向消费者的渠道，更无法把这些消费者作为流量进行深度的挖掘和变现。从这个角度看，小米似乎没有边界，在这个闭环中可以增加任何品类的产品，这就是我们现在看到的雷军杂货铺。
（三）加强生态圈建设：提升小米手机的附加值
一般而言，小米的"生态圈"涉及3个方面——手机系统MIUI、APP应用商店和BBS。
手机系统MIUI：负责开发MIUI的黎万强和黄江吉，负责修改Android源代码，进行深度美工、编码，既保证MIUI与Android软件兼容，又让MIUI更人性化、符合国人的习惯。为了提升MIUI 的知名度和影响力，开发团队分别作了以下事情：①开放代码，让第三方开发ROM包，开发适配与其他手机的小米系统；②开发小米桌面；③开发小米系统。
APP应用商店：负责APP商店的黎万强和黄江吉，将小米应用商店的网站（小米应用）嵌入其中，同时把增加"小米主题"功能，供用户选择不同的手机主题。
BBS社区互动：为了增加用户的粘性和参与程度，小米推出了小米论坛。在论坛上，用户可以交流手机的使用经验、手机美工和各种其他问题。
小米通过投资超过90家智能硬件及生活消费品企业打造生态链。艾瑞数据显示，小米智能硬件中包括移动电源、空气净化器、电动滑板车皆为2017年全球出货量第一，运动手环2017年中国出货量第一、全球第二。智能电视全球前十。截至18Q1末，小爱同学可控制118个型号的产品，包括小米盒子、小米扫地机器人、米家IH电饭煲、小米空气净化器、智米落地扇和智能灯具。而从内置AI助手小爱同学的智能设
备累计激活数量看，2017年年末和2018Q1末，已分别达到700万和2300万个。由于小米致力于以低毛利、少中间环节、高周转来实现布局，其在智能家居方面有望持续推出爆款产品，从而打造逐渐完善的物联网生态。
（四）轻资产运营模式：主动降低成本
小米手机值得国产手机学习是它的运营模式——“电商”和“轻资产”相结合的运营模式。
小米的运营模式是与传统手机厂商如中兴、华为、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式，自己负责研发、设计、售后服务等，生产、物流配送环节全部都是外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销，甩开最重、最积压资金的部分。
在产品研发和设计上，小米用户的参与度是非常高的，整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的。这也是与传统手机厂商完全不同。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存，按需定制。每周二中午12点，小米都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布，这数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的。
这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一，基于这个指标以及当周销售额、百度指数、论坛帖
子数量等等，小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购，如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头等等，共计采购600多种元器件，最后再由英华达和富士康代工生产。
通过硬件、互联网思维与新零售的结合，小米在商业模式中，创造性地保持了“低毛利率、低运营费率”的两低模式，外界在对小米进行观察时，常常强调前者，而忽略后者。事实上，小米商业模式最本质的一点就是两低模式。从2019年到2020年，小米的运营费用率始终保持在10%的水平，这一水准，建立在海外高速扩张、研发费用增长50%的前提下，堪称费用管理能力的极致。
（五）变化的营销策略：饥饿营销、病毒营销、网络营销
小米手机的营销方式结合了饥饿营销、病毒营销和网络营销。从传播学和扩散学的角度，结合饥饿营销、病毒营销和网络营销，提高品牌在网络上的扩散速度和深度。
小米是第一个尝试"饥饿营销"的手机品牌：事前，用宣传激发起顾客的购买欲望；同时，限时间、限数量的提供商品，供顾客"抢购"，提高其知名度。
2014年，小米公司与腾讯合作，在QQ空间开展病毒式营销：只要一个用户参与了小米手机（红米Note）的预约，就可以获得一个抢购资格（F码），同时该用户的QQ空间会自动转发此文章，然而这时
候该用户并不知情。就这样，大家争先恐后的预约，红米Note第一轮预约就达到了130万次的点击流量。
同样在广告投放上，小米把互联网广告投放的数量、支出与广告的收益挂钩，综合使用CPA、CPC、CPS和CPM模式。与传统手机厂商不同，小米以电商渠道为主，除了自己的电商网站小米网以外，小米也在京东、淘宝等电商平台上销售。小米手机1推出的时候，其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责，之后顺丰、申通、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面，小米创建初期没有自己的线下店，主要是借力电信运营商的线下渠道。2012年小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的，运营商渠道占30%。
（六）打造流量变现的平台：广告及相关产业链APP推送
目前小米的互联网服务主要依靠的变现方式是MIUI上APP分发和游戏分发。而这一模式并不是小米独有，只是和硬件绑定的最简单的互联网服务。苹果由于独立的ios系统，应用分发商店做的更好，HOV等也都不甘示弱，也都在构建自己的互联网服务。小米旗下拥有38个MAU超过1000万的应用程序和18个MAU超过5000万的应用程序，包括小米浏览器，小米应用商店，小米音乐，小米视频等。但目前来看小米打造的各种软件和工具在相关细分领域都有非常强大的独
立运营商，在互联网行业一家独大的特性下，超级内容和应用app的地位已经相当稳固，小米很难撼动，
小米的这些应用很难具有被持续打开的粘性。而且移动互联网本身的流量已经见顶，目前也是存量市场的争夺，头条和腾讯，拼多多和淘宝都在奋力拼杀，新入局者更难以打开局面。
雷军设立基金，不断通过投资来打造小米的生态链用意也在于此，小米需要更多更强大的变现平台来将它硬件带来的流量稳住并进行转化。但小米的投资规模和阿里、腾讯这些巨头还是没法比。
物联网与PC互联网、移动互联网不同，其对硬件的依赖性强，且目前较少成熟的硬件公司（例如家电厂商等）愿意主动开放第三方端口，因此物联网平台生态实现的基础即在于谁拥有最多在连接中的不同属性的智能硬件。智能硬件市场极度分散，2017年按已连接设备数量（不包括智能手机和笔记本电脑）计算的消费级IoT市场份额看，小米份额1.7%排名第一，其次为Apple、Amazon、三星和Google。物联网目前的变现模式还不是很清晰，但这是小米更有优势的一盘棋，未来如何演化还需要继续观察。
（七）确定的利润来源：以规模优势实现盈利
在前期的手机市场上，真正将“软件+硬件+互联网服务”融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务”铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。
然而，雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。
但是，当达到一定规模的时候，赚钱很少的硬件也带来了不小的盈利。小米初期定下的硬件净利润率不能高于5%的要求（当然目前应该是远远小于5%这个数据，综合看起来，小米硬件的综合毛利率是7%，综合净利率是1%），但是小米仍然可以大幅盈利，这还是在小米目前硬件净利率只有1%的情况下所取得的大幅盈利。以小米手机1为例，最初定价是按照销售30万台来计算成本，在进行了费用摊销后，确实没有什么利润空间。然而，当销售超过30万后，采购成本随之下降，费用摊销也已完成，这是基本可达到盈亏平衡。
此外，根据摩尔定律，元器件的成本在不断下降，手机定价时是成本价，经过一个季度降点价，在经过一个季度再降点价，企业就能获得一个合理的利润。何况，在新品问世初期，小米通常会采取饥饿营销策略，并不会大规模量产，而等到大规模用户能购买到产品时，元器件的成本早比定价时又下降了不少。
这种盈利模式关键在于拉长产品的生命周期，因为生命周期被拉长，摩尔定律才能开始发挥作用，企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间，从而保证盈利。
（八）永不停止的革新：坚定于远期的自我进化能力
从产品定位上的向双品牌、高端化转变策略，到布局上从“手机+周边耗材”，到投资+孵化生态链公司的策略布局IoT 业务，以至于引领消费级物联网风口。小米的自我进化能力，既来自于一贯如一的创业文化，也来自于立足于远期的前瞻能力。
双品牌这一年应该是小米最大的惊喜。Redmi手机成为独立品牌以后，彻底放飞自我，且没有成为低端的代名词，我们现在看到的是Redmi手机在1000-3000元这个市场区间，几乎成为最优秀的手机。而小米则主攻高端市场，小米10上市以后的大获成功，证明小米可以在高端市场立足，且逐步站稳。而最新的小米11则更是优秀，2021年的小米11会成为小米最能扛大旗的里程
碑的产品。
而IoT业务这一年也同样表现不俗，目前在IoT领域小米已经实现了巨大的成功，小米IoT已经成为世界上最大消费级物联网平台，且IoT平台规模不断扩大，保持全球领先优势。在这方面的投入，雷军也是不遗余力，未来要投入500亿建设这种平台。未来小米集团引领消费级物联网应该是不争的事实。
且小米本身通过投资+孵化生态链公司的策略布局IoT 业务，也造就了同样一批优秀的公司，比方说石头科技，九号公司、云米、紫米等等，而整个生态链我们也看到了小米的影响力。
二、小米模式的优劣势对比
实际上小米成立至今也只是刚刚过了11年，相比苹果公司至今已经40多年的历史，11年成就今天的小米本身就是一件了不起的事情。但通过对比，也会让我们发现值得借鉴的优点和不得不正视的缺点，通过以下方面来看。
（一）业务系统方面：
优势：小米的商业模式跟一般的硬件商业模式的区别在于，小米有软件加持，有互联网收入、IoT加持，小米可以通过硬件的方式做万物互联，通过互联网的方式做盈利，这是一个极好的商业模式。
我们可以单独看看IoT的小米的表现，第三季度IoT是181亿营收，全年估计可以达到700亿营收，这个是小米比其他竞争对手生生多出来的一块收入。且通过IoT则更可以提高用户对小米整个生态硬件的粘性，这个是一个正循环的促进作用。
所以小米商业模式的成功，并不在于它在2020年拥有了千亿美金的市值，而在于它作为一家年轻公司的时候，便到了这个商业模式，并且用时间来坚守。
劣势：目前小米仅仅是在一些行业比较分散、格局不稳定或价值较低的领域打开了局面。未来如果小米想要介入到生活大家电，这又是一个存量的饱和市场，且竞争格局已经很明晰，有的已经处于几大寡头
垄断的格局，小米想要争夺市场份额也是非常困难的，必须提供真正能够吸引消费者的产品。当然也可以选择和传统的家电巨头合作，但这也有很大不确定性，格力和美的不会轻易开放产品接口，否则它们很难改变成为产品代工商的命运。
（二）盈利模式方面：
优势：高端化在2020年小米10的上市以后取得了巨大的成功，特别是双品牌驱动以后，小米彻底从之前的价格战中解放出来，成为高端的代名词。在2020年前10个月之内，小米中国大陆定价3000元人民币及以上，及海外定价300欧元及以上的智能手机全球销量超800万台。第三季度，公司国内手机ASP同比提升14.7%，也同样说明小米已经站稳高端市场。
公司智能电视连续7个季度国内市场排名第一，MIUI海外的月活达到了2.6亿左右，随之带来的是海外互联网收入的大幅提升，这一趋势随着小米在全球影响力、出货量的提升以后会继续保持大幅提升趋势。
劣势：产品品类放大后也非常考验供应链的整合能力。对于小米这样的“轻模式”，供应链不足都是致命的一环。在国内，小米有过惨痛教训。2014年年底，小米登上了国产手机品牌（国内）出货量第一的宝座，但2015年，其犹如过山车般滑落至行业第五。业界唱衰小米发展后劲不足，雷军开始了自我反思。小米自问世以来，几乎每款手机都是靠着“抢购”来实现销售的爆增，“饥饿营销”也因此被频频吐槽。依托代工模式，小米的生产节奏跟不上销售的需求，消费者很快转向其他品牌。
（三）公司前景方面：
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议