基本情况比较 | |
仁达方略 | |
新华信正略钧策 | 1992年,正略钧策公司前身新华信公司创立。2005年,正式更名为正略钧策管理咨询。截至2011年1月1日,正略钧策管理咨询全职员工超过750人。战略定位:做中国管理咨询的实践派,多业务专业化的综合性咨询服务公司。 |
北大纵横 | 1997年成立于北京,已成功地为近千家企业提供了咨询服务,拥有一支近1000人的专业咨询师队伍,他们有来自各大著名高校和科研机构的工商管理等专业的硕士博士和资深学者,也有在企业管理第一线颇有成绩的高层管理人员。同和各知名高校建立合作关系,是北大光华管理学院、清华大学、上海交大、复旦大学等20多家高校的MBA实习基地。 2009年08月北大纵横荣获“中国十大品牌咨询机构”称号。 |
上海天强 | 1999年9月成立于上海,十余年发展,已经成为了中国最具成熟运作模式的咨询公司,目前在北京、深圳、成都、武汉、西安都有分公司。 |
业务特比较 | |
北大纵横 | 主张的教授、咨询顾问和企业家的管理“三层面”理论的实现方式。通过专一小组专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量保证体系,我们已成功地解决了规模化服务和个性化服务之间的关系,解决了保证服务质量与保持企业发展速度之间的关系。 |
新华信正略钧策 | 围绕“中国管理咨询的实践派”构建咨询能力,实践“咨询中国”的理想,服务中国企业、服务在中国经营的跨国企业、服务中国社会,形成了10大管理领域,超过10个行业的专业能力,并且涉足政府和公共事务咨询。 |
仁达方略 | 主要为企业、政府及非盈利组织提供从发展战略、大型组织变革、运营改善到管控、文化管理、战略、集团品牌(央企品牌研究)的专业服务,尤其在集团管理方面是权威。 |
上海天强 | 长期关注国有企业变革,在国企改制、股权激励、人力资源、变革战略方面有丰富的咨询经验和专业能力,改制重组与股权激励研究在国内处于领先地位。 |
业务范围比较 | |
北大纵横 | 1、主营业务:人力资源咨询,战略咨询,营销咨询,文化咨询,集团管控咨询,EVA咨询,生产运营咨询,采购咨询,财务咨询。 2、关联业务: 商学院:专业课程开发,采用咨询式培训模式,为企业量身设计内部培训体系。 研究院:专业收集与分析行业资讯,形成《纵横行业研究年度报告库》,为客户提供强有力的行业资料支持,并定期发布行业研究年度报告、季度报告、专题报告,承接行业调研项目、行业内厂商信息跟踪分析、行业投资可行性研究。 人才中心:接受企业委托,代为搜寻、推荐各类中高级人才:行政、人事、财务、技术、生产、物流、市场营销等部门经理、总监、总经理等岗位 |
新华信正略钧策 | 正略钧策业务范围涵盖企业咨询、政府咨询、信息化咨询、教育培训、图书出版等。 从功能上细分为:战略规划、集团管控、人力资源战略规划、组织岗位管理、白岩松新书营销规划、品牌管理、IT规划、IT定制、企业文化与竞争力、薪酬调研、并购重组、组织变革、流程再造、风险与内控、薪酬激励与绩效管理、核心人才中长期激励、国际化战略、财务管理、市场调研与进入战略能力素质模型与领导力发展、员工职业生涯发展、招聘、选拔、培训、IT实施及监理、业务流程优化、精益生产、供应链管理、价值工程、企业大学 |
仁达方略 | 1、 主要业务: 咨询业务:发展战略,集团管控,企业文化,人力资源,集团品牌,兼并重组,组织运行,并购重组等。 管理培训:全国巡讲,研讨会,公益巡讲,研修班,企业内训等,采取咨询式培训,通过辅导、讲解、授课、诊断分析等过程,教会企业管理问题分析方法,并最终解决企业管理实际问题。近期课程以集团管控、企业并购重组管理整合、商业模式创新、企业内控与风险管理等为主。 2、 专题咨询:并购重组管理整合咨询。 |
上海天强 | 主要业务:战略规划,集团管控,企业文化,薪酬激励与绩效,品牌规划,改制重组,流程优化,兼并收购,风险管理、股权激励等。 |
企业文化咨询比较 | |
北大纵横 | 主要从事以下三大类文化咨询 1、企业文化咨询: 2、政府文化咨询 3、文化创意咨询 |
新华信正略钧策 | 正略钧策企业文化建设“金字塔”模型:该模型主要包括四个阶段、三个层次、三十个模块,以务实、量化、可执行为目标,帮助企业打造基业长青的卓越文化。 正略钧策6D企业文化评估体系 阪神地震正略钧策7S企业文化深度实施系统 |
仁达方略 | 仁达方略提出并实践的诸如“战略导向型文化体系”、“企业文化综合诊断评估系统(升级3.0版)(CMAS)”、“企业文化考核系统(CMES)”、“企业文化推进实施系统”、“集团文化建设模型”等众多理论模型被业界广泛借鉴和引用。 |
09ggg 上海天强 | 该项咨询业务主要包括如下咨询模块内容: 1、企业文化调研、诊断、分析咨询 2、企业文化体系建设咨询 3、企业文化实施咨询 |
中国分配力量比较 | |
麦肯锡: | 业务网络覆盖43个国家,拥有82家分公司,近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区,在中国的业务始于1985年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立,麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人,中国大陆的咨询顾问超过80人,大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司,包括国有企业、私营企业等;从1996年到2000年,麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目,不包括没有完全完成的项目,这是非常有挑战性的。 |
波士顿: | 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展,波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场,并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问,在全球拥有2700名顾问。 |
贝恩: | Bain & Company创立于1973年,总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司,成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期,贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年,贝恩公司拥有咨询顾问近1500人,年营业收入 4.5亿美元,客户主要分布在60多个国家。 贝恩于1993年在北京正式建立办事处,是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问,在全球拥有2800多位顾问。 |
业务特比较 | |
麦肯锡:虔诚的咨询教士 | 麦肯锡的特在于严格遵循清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 |
波士顿:用知识管理占据市场 | 1963年,波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 |
贝恩:为客户提供最佳成效 | 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命,他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点,客户从他们那得到的永远是最佳成效,而非一份报告而已。 |
业务范围比较 | |
麦肯锡 | 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上,为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案,包括企业的战略制订,经营运作,组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进,比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 |
波士顿 | 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务: 不同企业范畴间的资源分配;发展多元化的新业务;制定长远的策略,以适应竞争环境的转变;了解竞争对手的实力和经营方针;拓展新品牌以及为原有品牌重新定位;在销售、制造、营运及开发新产品等方面,改善对顾客需求的回应;识别恰当的机会,建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆;协助新创建的企业走上正常营运的轨道。 目前波士顿正逐步开拓其他专项领域,其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业;以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及战时兵员动员“企业再造工程”等管理概念。 |
贝恩 | 公司的主要业务领域包括:战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 |
咨询工具比较 | |
麦肯锡:著名的三层面理论和7S模型 二甲基亚硝胺 | 麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。 三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。 7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 |
波士顿:波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿咨询公司模型 | 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里到根源。 波士顿提出了一系列分析工具和管理概念:经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 Time-Based competition、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略(增长/占有率矩阵) Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式 Value-based management、持续增长方程式 Sustainable growth formula、股东总值 Total shareholder value、策略性的市场细分 Strategic segmentation、拓展准顾客 Customer discovery、价值链分析 Value chain analysis。 |
贝恩:《主营利润》追求持续盈利增长 | 贝恩公司通过10年的战略决策研究后,推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后,贝恩公司发现,一个企业要想成功制定和实施成长战略,有两个至关重要的因素:释放核心业务的全部潜力;扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中,贝恩公司总结了一系列企业咨询理论,如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户细分、生产率提高、竞争力标杆管理,客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 |
本文发布于:2024-09-25 05:31:39,感谢您对本站的认可!
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