大家对于海尔集团并不陌生。海尔创立于1984年，从单一冰箱发展到拥有白家电、黑家电、米家电在内的96大门类15100多个规格的产品，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团是世界白家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 多元化经营是企业扩大经营规模，挖掘内部资源潜力，适应外部竞争的必由之路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。多元化战略经营过程中可能会存在一些“陷阱”，因此有必要在实施此战略之前创造一些必要条件，以规避“陷阱”。海尔在实施多元化经营中遵循了经济发展的一般规律，建立了多元化经营的一般要件，后而实施此战略，取得巨大成功。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。 海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5大纲视图个：
北京空调器厂
一 单一产品——电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调.1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。三 白家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白家电行业，用时两年。
四 全部家电——白家电、黑家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，日凌期>基尼系数VCD等产品，正式进入黑家电领域。 五张骏祥 进军知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发。
（二），海尔的多元化战略分析
一，海尔多元化发展的模式
从上述分析表明，海尔多元化战略的脉络是：首先坚持7年的冰箱专业化经营，在管理，品牌，销售，服务等方面形成自己的核心竞争优势。1992年开始根据相关程度逐步从高度相关行业进入，然后向中度相关，无相关行业展开。据此，先进入核心技术（制冷技术）同一，市场销售渠道同一，用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑家电和信息产业进军。进入新行业以后，采用扩大产销规模，努力跻身全国同行业前三名。海尔集团将多元化经营的重点方在自己最熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营，并且主要是语言无形资产（品牌，管理方法）及边际成本很低的营销渠道盘活存量资产，以此方法实现多元化就能够亚，以达到生产多元化的目的。
二，多元化发展战略
1，多元化发展战略的利弊
海尔集团的多元化发展也遭到业内议论，其中褒贬不一。其实，任何一个企业在市场中能够良好的生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持生存。为此，企业在发展过程中必须不断防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈待来的生存风险，不断保持经营业绩良好。
然而风险防范只是在已有风险条件下的防御，器本身不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极应对，影响风险最终结果的形成，从而在风险中胜出。
对风险是防范还是克服？不同的答案形成不同的企业发展战略，多元化发展战略就是其中一种。 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。多元化的产生有其历史原因，如不同产业领域中产品生产具有相关性，也有其市场原因，如比他人早发现新的市场机会，在利益诱导下就会投资。企业战略理论通常把多元化发展战略描述为具有多种优势而缺点甚少的一种战略，描述为成功企业通常采用的战略。其优势主要有：规避经营风险，产生协调效应。因为是多产业领域发展，故可以防范因为经营单一领域，而该领域中市场存在问题可能导致企业彻底失败的风险，俗称“东方不亮西方亮”。因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联程度之形成外部经济，产生协调效应，俗称“广州体育学院学报1+1>2”。所以，多元化战略可以增进效益，又能防范风险，故其一度成为国外企业信奉的发展战略。目前，又成为我国企业时兴的战略。
但是，多元化发展战略必须有一个假设前提，即多元化产业领域中经营得都很好，万一有
一个领域不行也不妨碍大局，但此假设并不能保证任何时候都能成立，故会产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：第一，资源配置过于分散。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。第二，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。第三，产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。
既然多元化发展战略存在诸多陷阱，那么企业发展多元化战略应如何规避风险，增大收益
率呢？大概而言，主要有：实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润新增长点时所不断需要的资源；比较防范风险和收益率，应选择有关联的多元化产业；多元化发展不能无限地多元化，尤其是产业有关联的多元化；多元化发展的企业应在其有限的相关联产业领域中发展一个核心专长。即企业所特有的，能向顾客提供比竞争对手更佳服务更好产品的能力。
2，多元化发展战略的条件
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