尊敬的赵总：<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 您好！发来的阅悉。非常抱歉隔了两周才回复。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 虽然在邮件中您感到棘手的公司愿景、员工培训和企业文化不属于我上次给你们培训的课程范畴，我还是十分愿意在这三方面谈谈一点粗浅的看法。即便言辞直白，但本意拳拳。权当给您参考和借鉴吧。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 一、公司未来愿景的领会要“明明白白我的心”。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> “愿景”现在很多时候跟“目标”“计划”混淆了，它长得样子也的确很象“目标”。我发现伟大的公司和异常成功的公司都少不了它；失败或做不大的公司都不认识它。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 企业愿景不是喊口号。在分解这个宏大愿景时，应根据管理学著名的“SMART原则”，要符合五个连贯内容：1、必须是相当清晰明确的；2、必须是可以衡量和数字化的；3、具有 可以达成的可操作性步骤；4、必须有切实可行的依据和实力；5、具有明确的截止期限（哪怕是阶段性的）。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
您至今把贵公司的愿景用上述模式讲清楚了吗？<BR&NBSP; />
蓝环章鱼当宠物卖<BR&NBSP; />
坦白地说：讲不清楚的愿景充其量只能叫口号、梦想、冲动，是大忽悠。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
有名的“科特变革八阶段模型”中说：“企业对最终的目标结果如若没有一个清晰的愿景，变革活动很容易演变成一连串相互钳制、彼此消耗的盲目行动。”<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
科特还说：就算是企业高层管理者对最终的结果和途径很清楚，还要通过大量的有效沟通得到所有员工的参与和认同，还要根植在企业文化中，融入员工的日常行为中......<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
有时候管理者会把员工对公司的未来目标和价值观的“顺从”误以为“认同”，科特认为：“认同”是发自内心的响应和参与，行动更为愉悦和主动；“顺从”是变相的强迫，是被生活和权利所挟持的被动接受。如果是后者的话，就不叫“共享价值观”。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
建议从小事上突破，比如：不断给各级员工讲述一个成功的老员工的“经典故事”，这个故事能激发每个阶段员工的信心和向往。如果不推出一个或几个早期企业员工成功的案例，就无法在认同公司未来的愿景上形成强大的令人信服的号召力。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
二、员工培训要“风物长宜放眼量”。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
关于有效培训的作用就不需要讲道理了。麦当劳今天如此成功，培训却越做越细、越做越密，可见人家也不是傻瓜。在很多MBA教材的封面都写着“1：30”的字样，是培训投入与回报的最小比例，最大比例就无法估算了。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
您有您的计算和想法，也许觉得培训最终“为他人做嫁衣”，理由是“员工始终会离开的”。
而我的工作体会是“万一她们留下来了呢？”而且一留就是五年，五年中如果她们不断接受有效培训，可能会创造出超越当前五倍以上的价值和业绩，但是可惜她们没有能够做到。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
“师傅带徒弟”的以训带做的方法当然有作用。但是，假如师傅本身教的就是错误的呢？因为师傅也没有受过专业化的培训。不专业的师傅能培养出专业化的徒弟，可能吗？<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
肉鸭论坛 大家都靠“在黑暗中摸索”和“自我成才”，效率低、效果差。尤其你们做高档奢侈品牌销售和服务，要有“专家的大脑+仆人的身段”，这个“专家的大脑”只有通过不断培训。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
管理学家贝伦舍特提出的推动强化企业变革成功的“七力模型”，对其中的 “能力”的解释是：企业要为员工培训相应足够的知识、能力和授权，才能确保新任务的完成。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; /> 现在很多大学生在工作时，一定要弄清楚这个公司每年的带薪培训时间是多少天。一是判断该公司的实力；二是认为是必须的福利条件；三是对个人成长的影响至关重要。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 培训更是对优秀员工的奖励和激励，是企业核心竞争力的体现。难怪杰克．韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”<BR&NBSP; /> <BR&NBSP; /> 三、企业文化的渗透方式要“润物细无声”。<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 都说“三流的企业做销售，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”。中国企业管理大师级人物的陈春花教授的核心思想就是：“企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而取决于企业内部的组织文化。”<BR&NBSP; /><BR&NBSP; /> 在这里，我只是提两点思路：<BR&NBSP; /> <BR&NBSP; />
1、对员工学习力的检验是不是一定要用读书的形式？<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
您在信中说你们主要通过阅读《读者》杂志后写读后感来塑造企业文化。而在实际中，我们发现有的员工喜欢通过读书来学习，有的习惯现场听别人讲课，有的擅长网络在线视频学习，而有的则更倾向通过互动体验的式学习，更有的愿意上台分享和传授别人来学习......不一而足。如果一刀切式的用同一种方式学习，不仅未必有理想的效果，更容易引发抵触心理。连管理大师彼得．德鲁克都在《卓有成效的管理者》一书中说：管理者分为两种——“读者型”和“听者型”的，他们对阅读是完全不同的感受和作用。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
管理者如此，员工何尝不是？<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
所以，能否在今后的学习中多元化一点呢？比如：组织一些“听者型”的员工，放一段相关的录象片，然后给每个人几分钟陈述和表达，结合工作实际谈谈感想、体会和认识。既符合她们的理解力和个性特点，又让形式容易参与和操作。把现场的情形录制下来作为
视频档案，何尝不是一个有力的“依据”呢？<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
2、用多种灵活的形式凝聚员工的向心力和归属感。<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
在员工管理中，培养“责任感”和“归属感”恐怕是最头痛的了，也是企业文化的重头戏。<BR&NBSP; />
我始终相信一个员工的状态、自信、主动、创新能力一定跟其的业绩水平有直接关系。在著名的管理“双因素理论”里，赫兹伯格说得很明白：“工作环境好，薪水稳定，有职业形象，有提升空间，这只占留住人才的6成因素；剩下的4成因素要靠归属感、文化氛围、成就感、培训度和被企业的认同和赏识因素。”<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
比如：你们可以象华为一样创办自己的内刊《华为人》，叫什么名字不太重要，重要的是：越是人员素质高的组织团队中，越需要这样的平台和舞台来展示与释放，这是非常迫切的。现在满大街的店铺，连做快餐的“嘉旺”都有自己的报纸，我想贵公司肯定不是没有这个实力和能力。员工有时候觉得企业文化太空洞、太虚无，这些点点滴滴的影响和渗透
血氧探头
才是他们能主动接受的吧？<BR&NBSP; />
<BR&NBSP; />
“爱之深，急之切”。以上三方面的看法和思考，仅是我个人的一点浅见。如果能对公司的国际化经营管理进程起到一点正面积极的作用，将是我的欣慰和终极目的。<BR&NBSP; />
1983年，当周耀庭（红豆集团董事局主席）接手濒临倒闭的港下针黹厂时，原是破祠堂的厂房里只有八台老掉牙的棉纺车，仓库里堆满了卖不出去的货物，员工是几十名还未完全从黄土地上走出来的农民工人。面对困难周耀庭没有灰心，而是用超常人的睿智，带领红豆人进行了艰苦的创业。二十年过去了，那个原来濒临倒闭的乡办小厂已经成为久负盛名的红豆集团。这个跨行业、跨所有制、跨地区的大型现代化企业集团现拥有16000名员工，各种专业技术人才1000多名，集团下辖九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三级企业。在二十年发展中，企业由最初的针织内衣，发展为服装、机械、橡胶、地产四轮齐动的生产格局。当初哪个破旧的祠堂已经变成现代化工厂林立，占地面积4.2平方公里
的红豆工业城。回顾红豆二十年发展历程，它发展的每一个阶段都镌刻着时代的印记，也是中国企业在改革开放大潮中奋勇前进的缩影，更是中国农民体智慧灿烂的折射。
以下我们从五个不同的角度战线红豆的发展脉络：
产值：1983年，销售63万元；1984年企业走出亏损，实现销售100万元；1987年，销售达到1000万元；1991年，销售超1亿元；1992年，组建了江苏省第一家乡镇企业集团；1995年，销售达到10亿元；1999年，销售达到19.85亿元；2001年，红豆股票上市；2002年，企业销售超过50亿元。1983年至1991年，红豆以每四年增长十倍的速度高速发展；1992年至2001年，十年间企业平均每年增长速度达到36%；2002年，红豆的增速超过50%，企业产销超过50亿元，
产品及产业结构：针织内衣是红豆集团的起家产品，1991年，红豆集团针织内衣产品销售达到1亿元，成为全国最大的针织内衣厂。1992年，红豆开始向服装系列化延伸，先后上马了衬衫、西服、茄克、羊毛衫、童装、皮件、女装等等。1995年红豆销售达10亿元。成为全国服装系列产品最全，市场覆盖面最大的企业。为培养新的经济增长点，红豆集团于1995年成功收购了上海上菱集团下属企业——上海申达摩托车厂，跨入机械行业。目前，
摩托车、电动车销售都居全国同行业前列。同年介入橡胶行业，并成就了销售稳居行业首位的红豆轮胎。2002年，红豆进军房地产行业，投资超过4.545亿元。
品牌知名度：1984年，红豆服装荣获中国服装协会、中国纺织总会、经贸部评定的“中国十大名牌服装”称号。1997年，“红豆”商标被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”。2001年，红豆衬衫被中国名牌战略推进委员会推举为首批中国名牌产品。2003年 ，红豆西服在众多产品中脱颖而出，进入中国名牌产品名单。摩托车品牌“赤兔马”被评为江苏省著名商标。
企业知名度：红豆集团是江苏省20家重点企业集团之一，被国务院列为全国120 家深化改革试点企业，并进入中国500强。
企业家知名度：红豆集团董事局主席周耀庭先生曾被评为唯一的“95中国农村新闻人物”；1997年荣获了“97紫荆花杯杰出企业家成就奖”；1998年当选为九届全国人大代表；2002年底，当选十届 全国人大代表；同年，凭借七夕“红豆-相思节”这一绝佳案例，周耀庭获得“中国著名企业策划家称号”。
第二部分 红豆企业文化的核心理念及其对中国企业的启发
一、危机意识、拼搏精神——人人都坐两条腿凳子。 防暴警察
三条腿或四条腿的凳子坐着不会倒，于是形成了“一杯水、一支烟、一张报纸看半天”的庸懒现象，红豆则提倡坐两条腿凳子，强调危机意识，强调拼搏精神，让睡觉的人回家，让无能的人下岗，让无能的领导下来当普通工人，百万年薪聘请总经理，不断突破原有的思维模式，在危机意识中奋进。 二、永续创新。
1、莫抱金牌睡大觉，一个企业家必须能够经常的自我否定，超越自我，才能开拓创新，永远成功。
2、先进的管理可以弥补技术的落后，而先进的技术克服不了落后的管理，管理创新是基础，是根本。
3、大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。
4、感情经济在起家时很有用，这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它，但这层壳既保护了它也限制了它，乡镇企业只有打破感情经济的螺壳，才能长到牛那么大，才能变大象。
5、红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。
三、四制联动：内部市场制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。
（一）内部市场制。
1、1983年，一线工人实行质量计件工资制。
2、1986年，推行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。
长安街 车祸
3、1988年，竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”，体现“亲兄弟明算帐”，使得权责分明，形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。
邯郸pm2.5 4、九十年代，公司逐步完善内部市场制，从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂，厂到子公司 、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。
（二）内部股份合作制。
1、参与股份，你就是股东，就是老板。
2、总经理是高级雇员，是高级打工仔，真正的老板是股东，大股东大老板，小股东小老板。
3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。
（三）活成本、死比例——效益承包制。
承包制在企业创业初期起到了很好的作用，但同时也有弊病。特别是企业活成本一块，如差旅费、经营交往费等，不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增，企业利润大量流失，形成了“穷庙富和尚”。“ 活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提，创造的利润按同比例上缴，余下均由经营者自主支配，并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，这样一来，经营者想方设法降低经营成本，能坐火车的不坐飞机，能住招待所的不住饭店，能一天办完的
事不两天办，早出晚归连住宿费都省了。这样一来，增强了管理透明度，减少了不必要的开支。
（四）母子公司制。
母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了，那么整个萝卜就面临着腐烂的危险，巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样，大蒜与蒜瓣之间既是整体，又是可剥离的个体，如果哪一瓣蒜坏了，不至于波及整个大蒜头。具体而言，就是母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属九大子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股，在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制，不允许子公司总经理进入公司董事，同时，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范明确，职责分明，可操作性强。 四、一方水土养八方人才，八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历，不论地区，只论实战能力。强调员工与企业共同成长，企业为员工提供广阔的发展空间。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议