导语：总监理⼯程师是监理⼯程师的直接领导者，是上下级关系。那么总监理⼯程师如何管理和运作呢？⼀起来了解下吧：
1.作为项⽬总监全⾯开展监理⼯作之前，⾸先⼀定要吃透项⽬的特点和难点，摸清业主、总包⽅分包⽅的情况，在 陶瓷基片
这个基础上，确⽴⾃⼰的管理思路，那些需重点管理，那些需重点控制，那些需重点协调，然后再确⽴监理机构的⼈员安排以及分⼯，以便于有针对性的开展监理⼯作。
1) eg 举例：红树湾⼯程特点、难点：
①建设规模⼤，35万平⽅⽶，专业分包多，劳动⼒⼈数⾼峰期3000多⼈，管理⼈员⼏百⼈，协调⼯作量⾮常⼤。
②技术要求⾼，有宽扁梁，隔⾳楼板，30⽶以上部位的⾼空转换梁，⼤跨度的钢绗架⽀撑，30万平⽅⽶的玻璃幕墙，另外智能化⽔平也⽐较⾼。
③质量要求⾼，估计售价在2万元左右，属毫宅，80％精装修，质量要求是很⾼的。
④投资控制⼯作量⼤，投标承诺，对所有的⼯程预算、结算进⾏审核。
⑤进度要求紧。
⑥图纸变更多。变更⽂件1000多份。
⑦安全控制难，规模⼤，出事的⽐率⾼。
2) 业主特点：城科地产集团公司，⼤公司、私⼈企业，⼯程师⼈数和我们差不多，内部不团结，怕担责任，挑剔指⼿话脚的多，敢担责任的少，互相推委，决策慢。
3) 总包特点：百科建设集团公司，因⼯程太⼤，⼟建两个处，五处和九处，安装两个单位，安装处和五处安装队，管理⼈员上百⼈，经济上、⼈事上、四个单位互相独⽴，正在改制，内部关系复杂，其中五处⼒量强，九处⽐较差。协调的⼯作量⽐较⼤。
2. 针对⼯程的这些特点，作为总监要有清晰的整个⼯程的管理思路：靠个⼈的能⼒是管不好这个⼯程的，只有靠
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集体的⼒量，互相之间即分⼯明确，⼜相互协作，尽量使我们在任何局部保持⼈数上、技术上和管理上的优势，以达到管好⼯程的⽬的。
3. 具体的岗位设置：在三个⼟建组和⽔电安装组的基础上，明确技术负责⼈，成⽴技术⼩组；明确安全负责⼈成⽴安全⼩组，明确内业及投资控制负责⼈，成⽴内业以及投资控制⼩组，明确钢结构，幕墙，精装修，园林绿化负责⼈，⼈数不增加，⼀⼈多岗。
4. 凝聚⼈⽓，把⼈搞活：组织全体⼈员认真学习公司的管理制度，特别是奖罚机制，以及公司企业⽂化关于“⼀定
不让⽼实⼲事的⼈吃亏，⼯作成绩好、⼈品好、有能⼒的⼈公司⼀定会奖励”的精神反复的讲给⼤家，树⽴良好的风⽓，树⽴⼤家的信⼼，变总监安排我做，为我要做，我应该做，这是我分内的事。凝聚⼈⽓，把⼈搞活。
⽤⼈上：总监分三类：⼀类：所有的⼯作，总监来作，⼯程师喝茶，聊天⽆所事事，谁都不听总监的话。⼆类：⼯作虽然由⼯程师做了，但总监是赶着⼤家做⼯作。三类：按照职责和分⼯，⼯作由⼤家⼀起做，⼯程师变总监安排我做，为我要做，我应该做，这是我分内的事。
业主⽬标与监理⽬标对⽐：钢筋重量偏差
业主：进度控制、投资控制、质量控制、安全控制
监理：质量控制、安全控制、进度控制、投资控制
虽说业主的⼯作⽬标和监理的⼯作⽬标排序不⼀样，但⼯作内容完全是统⼀的，总监要注意⼯作技巧，尽量做到协调⼀致，说服业主⼯程质量永远是第⼀位，⼯作⽅法是质量为主、安全第⼀是每个⼯程的最终⽬标。
5. 狠抓⼯作管理主动权：根据现场的实际情况除了平时各栋楼的旁站、巡视、平⾏检查以及各种验收等⽇常管理以外⼜设⽴由我们牵头的现场管理技术交流制度，具体安排如下：
每周⼀上午8：00点由监理⼟建和安装负责⼈组织业主、各施⼯单位进⾏质量⼤检查也叫互检，参加⼈员，通过各栋楼互相检查，使各栋楼相互交流学习，取长补短，消除系统性质量通病，统⼀质量验收标准。
隔周⼆上午8：00进⾏安全⽂明施⼯⼤检查。
每周四上午8：00进⾏技术⼩组活动，技术⼩组活动是由⼯地现场的实际情况决定的，因为售楼的需要，户型、建筑做法不断的调改、设计变更多、技术难点多等问题⽽专门进⾏的专项的检查，⽬的是督察各栋楼按图施⼯以及技术难点的解决情况。 6. 如何管住施⼯单位：
1) ⾃⾝硬：技术、图纸、规范、合同、程序。
2) 开好第⼀次交底会、事半功倍。交底四项内容：监理配合要求，技术交底、安全⽂明施⼯交底，总分包配合协议。
3) 经济处罚，先交钱放在监理部，根据施⼯现场奖罚细则
4) 最根本的取得业主的⽀持。
7. 协调管理：总监⼀定要清楚每⼀时期关键问题所在，以进度为线索、以各参建单位为对象进⾏各项协调⼯作，
根据业主合同⼯期，要求总包编制总进度计划，内容包括，各分包的进场，退场，⼯作⾯的移交，材料设备进场等，协调管理各单位在这条线上存在的问题。同时编制监理⼯作进度计划，指导本项⽬监理⼯作。
8. 如何与业主相处，总监要做到既到位、（业主⽅代表）也有位（⾃⾝素质能⼒）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表），始终铭记：管好项⽬的前提：取得业主的信任和⽀持。业主三种⼈1
、为⼈正直，业务能⼒强、理解监理⼯作；2、为⼈正直、业务能⼒不强、理解监理⼯作；3、为⼈不正直，好搞事，不理解监理⼯作，常拿监理当替罪⽺。⽴⾜要先发现问题及时将问题书⾯报告，及时提出处理意见，并采取了处理措施。要善于利⽤业主，⽴⾜早字，将业主推前台，当我们的⼤炮。监理的最⾼境界：业主变成监理⼯程师，施⼯单位变成监理员；
9. 如何做好合同管理，定义：以监理合同为依据对施⼯合同进⾏管理；合同管理的两个关键，施⼯合同，监理合
同中注明监理的权利。⼋个⽅⾯的⼯作：变更、⼯程计量与⽀付、⼯程延期、费⽤索赔、违约处理、争议与仲裁、分包转包、结算。
管理⽅法：1、建⽴合同台帐；2、跟踪合同执⾏情况并及时更新合同台帐情况；3、定期检查合同履⾏过程中存在的问题及时向业主提出建议；4、定期向业主汇报合同履⾏情况。
海南放映室 10. 如何做好质量控制，六个⽅⾯，施⼯队伍、图纸、施⼯⽅案、材料、⼯序、验收。总监做好以下⼯作：1、总监在熟悉设计图纸及相关单位情况的基础上组织做好质量控制的策划⼯作（如监理规划、各专业监理细则及特殊⼯序及部位的.监理细则、质量旁站监理⽅案等，重点保证质量策划资料有针对性并切实可⾏）；2、建⽴完善项⽬的各项质量管理制度，做好质量管理的分⼯；3、跟踪检查项⽬质量监理⼯作的执⾏效果并采取相应的改进措施；4、根据⼯程实际进展情况动态调整质量管理的分⼯；
5、重视对质量隐患的处理跟踪和报告。
11. 如何做好安全控制，四个⽅⾯：1、建⽴制度：监理部安全岗位制度、安全监理细则，施⼯单位三级安全教
育，安全保证体系等；2、审核：⼈、物、法；3、检查；4、整改。
总监具体做好以下⼯作：1、做好项⽬各阶段重⼤危险源的识别；2、组织做好安全监理⼯作的策划⼯作（如编制好安全监理规划、安全应急预案、重⼤危险源专项监理细则等，重点保证安全策划资料有针对性并切实可⾏）；3、建⽴完善项⽬的各项安全管理制度、做好安全监理职责分⼯；4、跟踪检查安全监理⼯作的执⾏效果并采取相应的改进措施；5、重视对项⽬安全隐患的跟踪处理及报告；
12. 及时召开各种会议：
（1）、周例会：⼀周⼀次⼯地现场⽣产例会，由总监主持：业主、施⼯单位、监理单位、设计单位、等各参建单位参加。
会议程序和内容：
1）会前先由监理宣读各单位上周应解决未解决问题；
2）分包、总包、讲⼯程上周进度完成情况，下周进度计划、存在的问题，须业主、监理、设计协调解决的问题等；
3）监理⼯程师讲评上周各⽅⾯⼯作完成情况，布置下周各⽅⾯⼯作。
4）业主提要求；
5）总监最后发⾔总结。
注意事项：1、施⼯单位会前提交书⾯的会议发⾔内容，《周报》星河项⽬的照⽚1）、避免地⽅语⾔听不懂。2）、对施⼯单位的问题事先有所了解，便于会上快速回复提⾼会议效率。3）、便于会议既要的整理，避免以后互相扯⽪。
会议上总监主要作⽤：
1)会场纪律，准时、不缺席、安静、有序、⾼效。
2)协调好各⽅⾯的关系
3)推动问题的解决
总监在周例会注意问题：
1)及时的打断不利于监理的⾔论。会下交流
2)及时制⽌罗⾥罗嗦的发⾔、避免开长会；
3)多安排⼯程师发⾔，进度、质量、安全、内业、投资等；⼯程师多讲具体问题，发⾔时间可多以些。⼀是多锻炼他们，⼆是提⾼⼯程师的威信减轻总监的压⼒。总监多讲原则问题，发⾔时间可短⼀些，主要推动问题解决的⼒度。
4)重⼤问题：⽐如：、加快⼯程进度、加班、增加安全设施等；要学会开预备会，会前进⾏沟通。
5)总监尽可能不要在会上和施⼯单位、业主发⽣正⾯的冲突。即使冲突，也要⽤⾃⼰级别低的和对⽅级别⾼的冲突，总监进⾏回旋。
（2）专题会：主要解决技术问题，协调具体问题、验收等；业主、监理、都可以主持。
（3）项⽬部内部协调会、也叫内部碰头会，⼀周⼀次，主要就⼀周以来项⽬上发⽣的各⽅⾯问题在内部进⾏交流讨论，总结⼀周以来的⼯作，安排下⼀周的⼯作计划，充分讨论第⼆天周例会的发⾔内
容等。总监主持，每位⼯程师都要讲，总监对⼯程师的⼯作进⾏点评，内部会议上，总监要多讲多说，要让⼯程师明⽩，总监的管理思路，使⼤家拧成⼀股绳。
（4）施⼯单位进场监理交底会：管住施⼯单位的关键环节之⼀，总监主持，业主、施⼯单位领导，项⽬经理，技术负责⼈参加。交底内容: 1、监理配合要求，
2、技术交底、
3、安全⽂明施⼯交底， 3、总分包配合协议。
雷击次数
4、现场奖罚细则交底、交底会：⼀定要讲的严格，具体。监理参加交底的⼈数不要太少，和该施⼯单位有关的⼈员尽可能的参加。
13. 图纸管理：应在项⽬内部确定专职的图纸管理⼈员，⼀般由项⽬技术负责⼈兼任，该岗位应负责项⽬全部的图
纸管理及设计变更管理，确保监理部使⽤图纸的有效性及准确性，主要包括如下⼯作内容：
1) 图纸交底：负责指导组织项⽬部各专业⼈员进⾏图纸审查，掌握施⼯图中相关的技术参数、指标及⼯艺要求等；组织内部的图纸讨论、技术研讨等，对设计图纸中的重点、难点及特点应组织项⽬部全员共同学习，研讨监控⽅法及要点；
2) 图纸管理：负责图纸的存档、传阅、图纸⽬录编制及更新、图纸受控等⽇常管理；
3) 变更管理：负责监督各专业设计变更程序的合理性，对设计及业主确认的正式变更应及时组织⼈员标记⾄设计图纸中，对有“蓝图”的变更应及时替换或插⼊⾄施⼯图相应位置，确保施⼯图的准确性；
4) 图纸清单：建⽴项⽬施⼯图纸管理清单并根据设计图纸变化情况及时更新清单，严格区分有效图纸及作废图纸，确保施⼯图使⽤的准确。
14. 资料管理：监理资料是在⼯程监理过程中逐步形成的，⽽整个⼯程监理过程环节复杂，专业各异，不论是总监
理⼯程师，还是专职资料员，仅仅依靠个⼈的⼒量是不⾏的，应制定“谁监理、谁验收，谁负责”的资料管理原则，根据监理机构内部分⼯及⼯作范围，划分资料管理⼯作内容。
专业⼯程师在按分⼯负责相应实体⼯程质量、进度、安全等内容的同时，还要负责相对应⼯序及部位的监理资料收集汇总及整理。分部⼯程验收完毕，应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。资料员负责监理资料的验收、分类整理。要做到⼯作有⼈做，资料有⼈管，监理⽇记有⼈记，确保监理资料的连续性、完整性。总监在检查监理⼈员⼯作时，也要同时检查其负责的监理资料，从监理资料的质量可分辨⼯程⼯作质量的好坏。
资料管理的底线，资料的好坏，与现场的质量好坏同样重要，资料是我们平时⼯作的真实记录，作为总监我觉得有⼀条的底线是必须要清楚的，就是从施⼯队伍进场开始⼀直到竣⼯验收，监理资料必须与⼯程施⼯进度同步，同时事关公司重⼤利益的资料⼀定要建⽴齐全，施⼯队伍进场，资质，图纸、⽅案、材料、⼯序等。
资料流转的两个关键：外部流转，内部流转，外部流转经监理，内部流转经总监。
15. 图⽚投影管理：对现场质量、安全检查推⾏了数码相机取证制度，在⼯程师⽇常现场检查过程中发现的各类实体问题全部⽤数码照相机拍摄下来，对需发整改通知的问题，及时发出监理⼯程师通知，并将问题照⽚附在通知后边，增加说服⼒，并要求施⼯单位在整改回复中也将同样部位的整改完成照⽚回复过来。对当⽉较普遍或施⼯单位整改不⼒的问题照⽚，应在周例会或专题会上与施⼯单位、业主⼀起观看问题照⽚的投影，对存在问题进⾏讲解，并提
出限期整改要求等。此种办法⼀⽅⾯反映了我监理部的⼯作，⼀⽅⾯还直接暴光施⼯单位存在问题，对提⾼客户满意度及对施⼯单位的威信⽅⾯都有很⼤帮助。
16. 现场痕迹管理：利⽤公司统⼀配备的印刷有中海标志的蓝⾊⼯具包（⾥⾯装有尺笔⼩铁锤等常⽤⼯具），要求
⼯程师在去现场检查时随时将发现的问题画到墙上，特别是进⼊装修阶段后，采取这种⽅式可以提⾼解决问题的效率，等于将监理⼯程师通知单直接发到了现场，同时也可减少业主的投诉。也可以为公司做⼴告。
17. 内部培训
①新员⼯的锻炼、培养、培训：新员⼯的到来，为我监理部充实了⼒量，对他们的教育、培训的⽬的就是让他们尽快融⼊我们这个团队，并在其中发挥积极作⽤。⾸先由总监同新员⼯谈话，介绍本项⽬的⼯作特点及管理模式，同时进⼀步了解掌握新员⼯的有关情况，根据该员⼯的特点安排适合的岗位，同时指定其所在组或专业的负责⼈，重点对其进⾏传帮带，包括辅导其学习公司的有关岗位职责及质量体系⽂件等、熟悉施⼯图纸及有关施⼯规范、熟悉施⼯现场的进度、质量、安全控制情况，根据他们到本项⽬后各阶段的表现由总监不定期他们谈话，对其积极的⽅⾯给予充分肯定，对其存在的不⾜之处及时给予指正，在监理内部例会上，⿎励他们对项⽬监理⼯作发表意见。在实际⼯作中注意培养和锻炼他们，通过上述⼯作使新员⼯到我项⽬上后能很快进⼊了⾃⼰的⾓⾊，个⼈的才⼲得到了充分发挥。某小型火力发电厂
②实习⽣的锻炼、培养、培训：⾸先对他们进⾏集中培训，培训的⽬标是让他们了解建设⼯程监理⼯作的主要内容，了解监理的⼯作程序和⼯作⽅法。每批实习⽣到现场后，我们都组织了相关专业的⼯
程师讲课，讲课内容包括：施⼯安全教育、⼯程质量控制⼯作、施⼯安全控制⼯作、监理内业资料的整理和归档等。实习⽣分配到各专业、各组时，指派⼯程师⼀对⼀式的进⾏传帮带，从熟悉施⼯图纸、规范和施⼯现场巡视到材料进场验收、重要施⼯⼯序旁站、⼯序及隐蔽⼯程验收等⼀步步地进⾏传帮代。在监理内业的学习⽅⾯，让实习⽣轮换每⼈⼀周实习⽂员⼯作，组织他们集体到其它⼯地参观学习等。每年的实习⽣⼤多都成为我们中海的正式员⼯，他们将逐步成长为我公司重要的后备⼈才资源。
③项⽬部全体员⼯，每周⼀次集体学习：并做好培训记录，主要是本项⽬部的⼯程师互相之间讲课，内容主要是⽬前⼯作上需要的知识技能，包括公司制度、⽂件、政府、协会新颁布的法律⽂件等。好处有⼆：讲课的⼯程师提⾼快，听课的⼯程师提⾼快。
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