□山东鲁能人力资源发展中心有限公司于海云特约撰稿人观水
文
CULTURE
理论探索·
主持：刘萍***************
化
20年来，中国电力企业的用工方式和企业组织形式的变革始终没有停止，从机制改良角度的“优化组合、竞争上岗、发展三产、减人增效、动态管理”（下称内向性变革），到市场化的“人事代理、劳务派遣”（下称外向性变革），一直在探索和调整过程中。特别是农电体制改革以来及《劳动合同法》出台前后，以劳务派遣为主的外向性用工形式的普及，不仅使电力等传统行业的用工形式发生变革，也提出了新的问题，对此需要我们针对新的用工形式进行深入思考和实践。 从内向性到外向性演变
内向性变革的成与败
大范围的内向性用工方式变革已经延续了20年左右，其效果众说纷纭，有人认为没有明显效果，国有企业仍然没有建立有效的激励约束机制；也有人认为这种方式基本满足了企业发展的需要。笔者通过与企业一线多次接触，基本同意后一种观点，这从以下几个方面可以大致看出来：
一是工作压力和紧张程度加大。无论电源还是电网企业，多数员工感到工作的压力，工作的紧张程度有很明显的 变化：“一张报纸一杯茶”的现象，现在
几乎是一种奢望。
二是工作效率显著提高。以笔者近
两年接触的几个企业为例：某发电厂汽
机本体检修1980年代4台汽轮机（3种
型号、12.5万千瓦）检修，有检修工25
人；2000年前后8台汽轮机（5种型号、
92.5万千瓦），检修工仍只有25人；某
电网企业，2007年的人均售电量是1999
年的350%；某电力建设单位总经理表
示：2005年以来，电建企业的生产效率
有了长足进步，10年前需要集一个省电
力公司全力、超过万人完成的任务，现在
他们只需要一个项目部、百余人就可以
完成。
三是责任感和敬业精神得以传承。
虽然电力企业员工也有各种各样不平
衡、不满意的情绪，但经历过电力体制改
革的电力企业保留了可贵的奉献精神和
责任意识，抗冰雪灾害、奥运电力保障、
抗震救灾等事例，都足以证明这一点。
四是某些变革目标的实现本来就
存在不确定性。有人认为内向性变革是
失败的，认为传统企业的工作效率远不
如竞争性企业高，人工成本也不可比。其
实这是目标设定的问题，传统行业员工
工作效率不可能达到纯粹市场化企业的
标准，原因很简单：有则寓言，猎狗对猎
人说“兔子是为性命在奔跑，而我们是
slamball
为一顿饭在奔跑，怎么可能跟兔子一样
玩命呢”。另外，所谓的“低效率”，一定
程度上与服务需求的高品质相关，即在
产品之外还要附加“稳定”、“百分之百
确保”等VIP服务相对等。
当然，必须看到，影响效果还有社
会快速发展、外在压力不断增加的原因，
还有潜意识保护团体利益的深层次原
因。
外向性变革的发展
中国传统企业在内向性变革持续
的十几年里，包括电力在内的各个传统
行业领域，都竭尽全力进行了系列变革
和完善，也都卓有成效。但该存在的问题
依然还存在——
—在既有体制下，变革继
续深入的空间有限，大家不约而同的把
视线转向外部，于是“劳务派遣”在中国
粉墨登场了。劳务派遣又称人才派遣
（Temp service）、劳务租赁，20世纪
70年代起源于欧美。美国1971年颁布
了《人才派遣业的法律》，日本政府于
1985年发布了《人才派遣法》。劳务派
电力企业用工模式的变革
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2009.6中国电力企业管理
遣的基本方法是：用工需求单位与劳务派遣组织签订《劳务派遣协议》，并支付费用，劳务派遣组织与劳动者签订劳动合同，劳务派遣组织把劳动者派遣到用工单位工作，报酬由派遣组织支付。目前，这种“用人不养人”的方式，在各行业普遍推行，甚至从促进就业角度考虑，某些跨区域、人数以万计的大规模派遣行为，都有地方政府作支撑。
外向性变革的得与失
首先，劳务派遣成为企业主流用工方式是不正常的现象。劳务派遣流行的表面原因是工作总量的增长速度，大于企业内部劳动力的补充速度，为补充不足部分的劳动力资源而采用的临时性办法。这个本质特性体现在《劳动合同法》立法过程中出现的“临时性、辅助性、替代性”描述中。因此，它本不应该是企业用工的主流，但在某些行业，劳务派遣工在数量上已经超过了企业自有员工，在岗位分布上也已经很全面。
其次，劳务派遣成为企业主流用工方式有其深层次原因。中国有丰富的、素质逐步提高的劳动力资源，企业快速发展为什么不及时补充员工呢？分析一下美国汽车行业工人的薪酬，问题的本质就比较容易看清楚了：
福特汽车：每小时70.51美元（年薪141020美元）；通用汽车：每小时73.26美元（年薪146520美元）；克莱斯勒：每小时75.86美元（年薪151720美元）；丰田、本田、日产在美国的车厂：每小时48.00美元（年薪96000美元）；美国大学教员的平均工资年薪73207美元。
为什么美国汽车行业工人的收入这么高？因为他们有势力强大的工会。美国汽车工会（UAW）拥有46.5万名会员，它代表工人向汽车公司争取权益。美国汽车公司的熟练工人，小时工资高于日本汽车熟练工人工资50%。此外还有
各种福利，通用汽车公司生产每辆车的
劳工福利成本为1500美元，而日本企业
仅为200美元。
非常明显，即使在劳动力资源分配
高度市场化的美国，劳动力的定价机制
也并非取决于市场价值。在中国传统行
寻老兵
业，虽然工会不负责向政府谈判，但各行
业企业普遍拥有强大的劳动工资职能团
队，可以得以分享中国改革开放和经济
高速发展的成果。据中国社科院2007年
企业蓝皮书披露，劳动者报酬占GDP比
例15年下降了12个百分点，数据显示，
1990至2005年，中国劳动者报酬占
GDP的比例从53.4%降低到41.4%，可
以说企业利润的大幅增加在相当程度上
是以职工的低收入为代价。可以断定，没
有同步享受国家经济高速发展成果的正
是包含广大派遣制人员在内的阶层。因
此，所谓行业薪酬过高是相对没有集体
谈判能力，没有享受到社会发展成果的
行业和阶层而言的，即没有集体谈判能
力的阶层薪酬被持续压低，凸显了有集
体谈判能力阶层的相对高薪。
第三，过度使用劳务派遣工存在着
第五维度
不可预测的各类风险。一是劳务派遣的
大量使用，使很多行业和企业面临法律
风险，尤其是自办派遣机构和关联机构
派遣，直接违背法律法规，已经发生大量
的劳动争议。更有甚者，一些企业的劳务
派遣在形式上也不规范，成为操办者解
决个人关系的变相途径，基础的机制建
设缺失。二是恶化了企业组织气氛和组
织习惯，主业员工的实际工作水平、综合
素质与劳务派遣工相比已经开始拉开差
距，一线存在着主业不干活，指挥派遣干
的情况，养懒了主业员工、带坏了派遣员
工。同时，由于身份问题，派遣员工受到
歧视，而一旦发生冲突，被解聘的一定是
派遣员工。特别是管理基础比较薄弱的
企业，派遣员工与企业员工大规模混岗，
很容易激化矛盾。三是使行业和企业甚
至国家面临潜在风险。如前所述，薪酬高
低与谈判相关，劳务派遣在经历一定过
程、达到一定数量后，会产生代言人，如
果用“农电工吧”、“农电工论坛”等作
为关键字在电脑上搜索一下，就会发现
这种情况。
最后，是使企业丧失凝聚力，只能
维持简单的重复再生产，无法突破发展
瓶颈。笔者亲身的感受，派遣员工的心态
有基本相同的轨迹：在巨大的就业压力
下，刚开始时积极勤奋，成为主力时愤懑
不平，甚至对企业的损失和负面消息表
现出明显的幸灾乐祸。如果只有一些小
恩小惠，根本无法建立起归属感。其实，
按市场价格，部分企业支付给劳务派遣
员工的收入并不少，福利也算不错，但
是，满意度是比较出来的：本来派遣员工海恩法则
DNA变性与杂交
相对从事同样工作的本企业员工，收入
应该略高，以补偿其工作不稳定所带来
的损失和压力，这一点在立法过程中也
曾经被提到过。在北京，IBM等外企、自
来水行业等国企企业同类人员比派遣员
工薪酬约高一倍，而某些行业的企业差
距超过6倍，甚至更高。另外，IBM、中国
移动北京公司都有优秀的派遣员工可以
部分转成企业正式工的规定，但电力行
业目前还没有这种机制。
企业发展的根本是靠市场的认可，
靠高品质的产品与服务，而员工的态度
是决定产品和服务品质最基本保障。深
圳已经发生过因大量使用派遣员工，造
成企业操作层空壳化，企业受派遣员工
集体要挟，而使企业面临巨大风险。
外向性变革的深入
《劳动合同法》中对劳务派遣“三
性”界定是有积极意义的——
—既对劳动
者也对企业都如此。劳务派遣作为一种
一五计划
文CULTURE·理论探索
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中国电力企业管理2009.6
2009.6中国电力企业管理
图川田武则目标塔
途径，可以在一定程度上解决企业一部分新增工作总量的问题，是否还有其他有效途径呢？回答是肯定的，那就是业务外包形式。
业务外包是外向性变革的深入业务外包(Out Source)从字面上理解是指外部资源，即将某种业务从计划到执行的全过程委托给比自己更具成本优势和专有机构，自己则专心完成主营的核心业务。
彼得·德鲁克1994年指出，在10～15年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式……未来社会的公司，最重要的管理将是关注企业的核心业务，包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构以及成员间的关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。
其实，整个文明发展史和企业发展史本身，就是一部专业分工和业务外包的历史，这在《国富论》中有系统经典的论述。在微观上，通过分析川田武则目标塔理论目标，也可以得出类似的结论。川田武则塔表明，企业的高层、中层和基层分工不同，高层主要的任务是创造目标；中层的任务是寻目标，将高层提出的
并不清晰的目标具体化；基层的任务是测量目标，对实施结果与既定目标标准之间的差距进行测量，确保目标按照标准机械重复运行。在这样一个大致的分工中，高层不断制造目标和工作，中层不断地将其细化，基层不断地去落实工作。（见下图）
高层和中层的工作是双向开放的，基层是单向的，上层的创意及由此带来的工作积累在基层，造成量的积累，这种积累可以有几种方式解决：一是增加人手（含劳务派遣），二是增加设备效率和管理效率，三是将整个价值创造链中，附加值相对低和标准化相对高的部分外包出去。
全方位业务外包实践
后勤、仓储等方面的业务外包在我国很普遍，包括行政和职能管理方面的业务外包也已经发展到相当程度。
以下是一组日本企业业务外包的案例：
1989年柯达将自己信息部门的管理、运营、维护统一委托给了IBM 等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择业务外包。柯达与IBM 的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时将计算机设备出售给IBM ，将信息部门
的350名员工也转籍到IBM 。此举使柯达信息部门的计算机关联投资减少了90％以上，年运营成本也减少了20％。
日本企业在人事等领域也开始实行业务外包。1996年10月三菱商事株式会社提出了一个重要思想，即“人事部除在做必须做的工作之外，其它所有工作都应该分离出去”。在这种思想指导下，该公司让人事部7成员工（共61名）离开总部转到全资控制的子公司。
欧姆龙是日本著名的医疗器械制造企业，1988年就制定了2l 世纪企业发展目标，明确提出公司总部的职能要转向为职工服务，推进专业化等许多设想。由于各项业务成本明确，公司总部的经费得到大幅度的削减。欧姆龙实际上是在企业内部模拟业务外包。
深层次的业务外包在电力企业中也取得了进展：
前面提到的某电力基建企业，之所以一个项目部可以完成10年前需要百倍数量的员工完成的工作，本质上是靠项目管理技术及其支持性管理体系的完善，项目部承担的主要是工程管理和总成工作，而公
司承担市场、支持性工作，建筑、安装、监理等等工作，无不采用外包的方式实现，这个基建企业已经实现了转型，大力发展了高附加值的产业环节，而将低附加值和标准化的工作进行全面的外包。
同样的情况也发生在供电企业。韩国首尔电力公社的业务外包已经深入到运行、维修、营销等多个环节，公司已经更多地定位在管理层面，从职能部门到业务部门，其职责都发生了深刻的变化，增加了一个重要的工作内容，就是选择、评价外包服务供应商，负责这些业务的办公室占了整个楼层。国内也有一些成
功经验，只是由于各种顾虑和整体激励机制不配套，相关企业比较低调。■
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