在提到“无创新即死亡”的咒语时，人们最常举的两个例子就是诺基亚和柯达。但是这两家公司到底是如何因缺乏创新而导致失败的？我们可以从它们的失败中吸取到哪些教训？确切地说，至今都还没有定论。我尝试出导致它们失败的5大创新盲点，以供后来者借鉴。
待遇留人
1.诺基亚与柯达的业务范围过于狭隘
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诺基亚最初是建立于芬兰一个小村庄中的造纸厂。20世纪60年代，它开始扩张到电子产品领域，并于1979年研发出世界上第一种蜂窝网络。不久后，诺基亚推出了Mobira Senator，这是世界上第一种车载电话。
到20世纪90年代末和2000年左右，诺基亚已经成为全球移动电话领域的领导者。诺基亚的利润非常高，股东们为此欣喜若狂。毫无疑问，诺基亚认为其将成为移动手机中的“王者”。
接着，更多公司开始专注于互联网，人们开始理解数据而非声音才是通信行业的未来。直到2013年，当诺基亚硬件部门被微软收购时，诺基亚创造的辉煌最后被终结。
西贝柳斯
丹尼尔·格里森（Daniel Gleeson）在TechCrunch上撰文称，诺基亚并没有把握住软件的整体概念，也未曾想过围绕应用开发生态系统。诺基亚的核心是硬件，但最终也被困在其中难以自拔。
曾在诺基亚智能手机平台Symbian（包括开发诺基亚首款智能手机Nokia Communicator）效力的亚当·里奇（Adam Leach）谈及与诺基亚的合作经历时说，诺基亚的态度是要做“手机第一”，重点关注手机及其销售。诺基亚勉强从专注于做硬件转型至开发软件，导致其只能跟在其他公司后面“吃灰尘”。
与诺基亚的命运类似，尽管柯达发明了世界上首款数码相机，但其始终致力于相机本身的研发而未迅速进军数字行业，这是个巨大失误。正如《福布斯》杂志指出的那样，柯达员工过于依赖这样的理念，即他们的薪水与胶片、化学品以及相纸等耗材的销量息息相关。他们认为，卖不出去耗材，他们就没有利润。 可吸取的教训：在确定企业业务范围时，需要保持谨慎和警惕。你需要确保业务的广泛性，以便包容可能出现的变化。此外，需要确保业务的深度，它要足以触及消费者的核心关注点。 2.诺基亚与柯达忘了消费者
柯达创始人乔治·伊斯曼（George Eastman）曾说过，他的目标是让相机变得像铅笔一样方便。在这种态度的驱使下，以及随着干版技术的发展，伊斯曼成立了标志性的美国公司，改变了整个摄影行业。“柯达时刻”曾一度成为轻松、廉价地捕捉特殊记忆的代名词。 财会月刊>建鲤此后，伊斯曼将公司的未来押注在新技术上，因为他看到新技术能够更好地服务于消费者。伊斯曼首先瞄准了早期的彩胶片，尽管在发展过程中，彩胶片技术在很长时间内都无法与黑白胶片技术相媲美。
然而不知为何，伊斯曼的智慧突然被冻结。此后，柯达的领导层中满是充斥着唯利是图、拥抱过时技术的想法。他们忘了消费者，为此消费者转投向其竞争对手，因为后者的技术让消费者的生活变得更方便。
诺基亚除了缺乏软件技术外，同样也没有对应用的兼容性给与足够重视，甚至设计的手机无法与以前诺基亚手机上的游戏兼容。这种对消费者需求缺乏关注的行为是导致诺基亚最终衰败的致命一击。
可吸取的教训：确保以消费者为中心，花些时间去了解消费者的需求，并仔细思考如何帮助他们解决问题。
3.诺基亚与柯达反应过慢
当事情发展一切顺利之时，保持快速创新的确很难。诺基亚的最大失误之一就是没能迅速将其智能手机平台从原始的Symbian操作系统更新至下一代MeeGo系统。诺基亚2008年决定开源Symbian平台与安卓竞争，但似乎一切都为时已晚。
在面临行业巨变的情况下，柯达的反应同样过慢，尽管其已经提前发现巨变的契机。早在1981年，柯达就曾进行研究，发现他们大约只有10年时间准备向数码摄影技术过渡，但是他们却未能足够关注这种新技术。实际上，他们甚至对其避之不及。
可吸取的教训：保持敏捷和果断。做出艰难决定以拥抱新技术或新产品，即使你的企业依然处于盈利和舒适状态。调整现有产品无法帮你走得更远。
4.诺基亚与柯达未听从自己人的意见
柯达已经摸到数码相机的门槛。在2002年第一部数码相机开始销售时，柯达已经了解这种技术近20年。但是其上层管理人员未能听从自己市场研究部门的意见，后者曾敲响警钟，警告公司只需10年就要像数码技术过渡。柯达工程师史蒂夫·沙逊（Steve Sasson）实际上已经于1975年研发出首部数码相机，但却被掩盖下去。
沙逊爆料称，公司内部的人对他新发明的反应是：“它很可爱，但不要告诉任何人。”沙逊未能让诺基亚公司内的任何人相信自己发明拥有巨大潜力。很快，索尼和其他公司就推出了廉价的数码相机，“柯达时刻”渐行渐远。来自可达内部的警告也被忽略，2012年，柯达递交了破产申请。
可吸取的教训：确保公司各个层面都能让发明者发出声音，然后倾听他们。
5.诺基亚与柯达未能培育出创新文化
换句话说，诺基亚与柯达过于自满。
由于存在自满和执着于硬件等情节，诺基亚的早期发明历史（从造纸厂到电子产品再到智能手机）已被遗忘。他们对取得的成功洋洋自得，未能有效地策划未来。
柯达的领导层也未能帮助员工看清数码技术带来的机遇。他们只是看到数字创新会淘汰胶片和冲洗服务，但却对此没有进一步研究。1999年，CEO乔治·费舍尔（George Fisher）接受纽约时报《纽约时报》时称，柯达将数码摄影视为敌人，这个恶魔可能抹杀以化学为基础的胶片、相纸行业，而这正是柯达数十年来的盈利基础。
创新可能成为威胁。在某些情况下，你可能必须淘汰一种产品或服务，同时采纳新的产品或服务。就像人猿“泰山”（Tarzan）需要放弃手中的蔓藤，以便能到新的蔓藤一样。
可吸取的教训：让创新真正成为企业文化中的有机构成部分，确保给与创新者以丰厚回报，帮助员工从一条蔓藤跳到下一条蔓藤上。
没人敢说创新很轻松，也并非所有创新盲点都是致命的。幸运的是，我们可以从诺基亚和柯达的失误中吸取教训，寻发现和超越自我创新盲点的最佳方式。
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