概论
1．请阐述项⽬管理与⽇常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？
答案要点：
项⽬管理与⽇常运营管理的差异：
（1）管理的对象不同。项⽬管理的对象是⼀次性、独特性的项⽬，管理的是有关项⽬的评估、决策、实施和控制过程；⽇常运营管理的对象是企业⽣产和运营的决策、实施和控制。
（2）管理的⽅法不同。项⽬管理的⽅法中有许多针对具体任务的管理技术和⽅法，⽇常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对⽇常运⾏的管理⽅法和⼯具。
（3）管理的周期不同。项⽬管理的周期是⼀个项⽬的⽣命周期，⽽⽇常运营管理的周期相对长远。
⼆者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 ⼆者存在差异的原因：项⽬与⽇常运营在⼯作性质、⼯作内容、⼯作环境、⼯作⽅式和组织结构等⽅ ⾯存在差异。
2．你认为在21世纪，随着知识经济和⽹络化社会的发展，项⽬管理将如何发展？
答案要点：（可以根据⾃⼰的认识进⾏发挥，答案仅供参考）
随着知识经济和⽹络化社会的发展，项⽬管理技术及⽅法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项⽬为导向，项⽬管理将突破现有的范围，向更⼴阔的范围发展和应⽤。 gos
21世纪项⽬项⽬管理的研究重点可能会是⼈的管理和社会、企业和组织的项⽬导向变⾰。
项⽬过程与项⽬管理过程
1．案例分析
长征电⽓公司是⼀家以洗⾐机产品⽣产为主的国有企业，多年来⼀直⽣产普通洗⾐机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进⾏新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全⾃动滚筒洗⾐机”需求旺盛，市场前景⼴阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投⼊资⾦开发“全⾃动滚筒洗⾐机”产品，以改变企业⽬前的经营现状。经过初步分析，全⾃动滚筒洗⾐机的研制与⽣产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费
⽤600万元整；⽣产准备与⽣产线改造⼯作也需要半年时间，对原有洗⾐机⽣产线进⾏改造需要投⼊400万元；新型全⾃动滚筒洗⾐机计划第⼆年年初投产并投⼊市场，预计投产当年企业的⽣产销售成本为900万元，企业可以实现销售收⼊1000万元；此后，企业每年的⽣产成本为1500万元，可以实现年销售收⼊2000万元。
项⽬管理有其⾃⾝的⽣命周期，根据项⽬管理⽣命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能⽤到的项⽬管理⽅法或技术。
答案：
全⾃动滚筒洗⾐机研制项⽬的⽣命周期及主要⽅法和技术如下图：
2．项⽬管理过程的应⽤原则有哪些？
答案： 1．不同项⽬选⽤不同的管理过程；2．不同项⽬的管理过程有不同的内容；3．不同项⽬的管理过程会有不同的⼯作顺序；4．有些项⽬管理过程中的活动需要有既定前提条件；5．⼤型的项⽬的管理过程需要更加集成和深⼊；6．⼩型项⽬或⼦项⽬的管理过程相对简单；7．项⽬发⽣变动，则项⽬管理过程也会发⽣变动。
项⽬组织管理与项⽬经理
1．项⽬经理应具备怎样的素质条件？
答：⼀个项⽬经理还必须具备项⽬管理所需要的基本素质，项⽬经理的素质要求主要包括以下⼏个⽅⾯：
（1）要有勇于承担责任的勇⽓
（2）要有积极创新的精神
年降雨量
（3）要有实事求是的态度
（4）要有任劳任怨和积极肯⼲的作风
（5）要有很强的⾃信⼼
2．在项⽬的组织管理中，⾸先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论述现有企业都有那些组织结构，它们各⾃有哪些优缺点？
答：组织结构，是反映⽣产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分⼯与层次划分。
根据项⽬组织结构的设计原则，项⽬管理中常见的组织形式有以下三种类型：
⼀、职能式（直线型）组织结构
层次化的职能式组织结构是⼀个⾦字塔形的结构，⾼层管理者位于⾦字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
这种结构的优点是：⾸先，在⼈员使⽤上具有较⼤的灵活性，专业技术⼈员或员⼯⼯作完成后⼜可以回去做他原来的⼯作；其次，在⼈员离开项⽬组甚⾄离开公司时，职能部门可作为保持项⽬连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业⼈员提供⼀条正常的晋升途径。
这种结构的缺点：⼀是技术复杂的项⽬通常需要多个部门的共同合作，交流⽅⾯存在⼀定困难；⼆是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有⾃⼰的⽇常⼯作，使项⽬和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的⼯作⽅式常常是⾯向本部门活动的，⽽⼀个项⽬要取得成功，其采取的⼯作⽅式必须是⾯向问题的；四是调配给项⽬的⼈员的⼯作积极性往往不是很⾼；五是责任不分明，最终导致协调困难的局⾯，这种困难局⾯会对客户要求的响应变得迟缓
和艰难。
⼆、项⽬式组织结构
项⽬式组织结构是将项⽬从公司组织中分离出来，作为独⽴的单元来处理，有其⾃⼰的技术⼈员和管理⼈员。
项⽬式组织结构的优点：⾸先，项⽬经理对项⽬全权负责，因此他可以全⾝⼼地投⼊到项⽬中去，可以调⽤整个组织内部与外部的资源；其次，项⽬组织的所有成员直接对项⽬经理负责，每个成员只有⼀个上司，避免了多重领导、⽆所适从的局⾯；第三，权⼒的集中加快了决策的速度，使整个项⽬组织能够对客户的需要和⾼层管理的意图做出更快的响应；第四，项⽬的⽬标是单⼀的，项⽬组成员能够明确理解并集中精⼒于这个单⼀⽬标，团队精神能充分发挥；第五，由于项⽬从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等⽅⾯的控制较为灵活。
这种组织结构的缺点：第⼀，当⼀个公司有多个项⽬时，每个项⽬有⾃⼰⼀套独⽴的班⼦，这会造成⼈员、设施、技术及设备等资源的重复配置；⽽且为了保证在项⽬需要时能马上得到所需的专业技术⼈员及设备等，项⽬经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的⼈员聘⽤的时间⽐项⽬需要他们的时间更长；第⼆，当项⽬具有⾼科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项⽬成员不直接开放，因⽽调⽤某些专业领域有较深造诣的⼈员阻⼒较多。第三，对项⽬组成员来说，缺乏⼀种事业的连续性和保障，项⽬⼀旦结束，项⽬组成员就会失去他们的“家”。钱德门
三、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是为了最⼤限度地发挥项⽬式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点⽽产⽣的⼀种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项⽬式组织的⽔平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。
矩阵式组织结构的优点可以概括为：⼀是项⽬是⼯作的焦点，有专门的⼈即项⽬经理负责管理整个项⽬；⼆是由于项⽬组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的⼈才；三是当有多个项⽬同时进⾏时，公司可以平衡资源以保证各个项⽬都能完成其各⾃的进度、费⽤及质量要求；四是对客户要求的响应与项⽬式组织⼀样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；
五是项⽬组成员对项⽬结束后的忧虑减少，他们⼀⽅⾯与项⽬有很强的联系，另⼀⽅⾯他们对职能部门也有⼀种“家”的感觉。
当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，⾸先，在多项⽬中有主次之分，资源在项⽬之间流动容易引起项⽬经理之间的争⽃；其次，项⽬经理主管项⽬的⾏政事务、职能部门经理负责项⽬的技术与资源⽀持，项⽬经理必须就各种问题与部门经理进⾏谈判，如果项⽬经理在这⽅⾯没有很强的能⼒，就会影响到项⽬的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单⼀性的原则，项⽬组成员有两个上司，即项⽬经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，⽆所适从。
四、复合式组织结构
在⼀个公司中，可以同时存在职能式组织的项⽬和纯项⽬式组织的项⽬，这就是复合式组织结构。
在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项⽬放在某个职能部门的下⾯，当其逐渐成熟并具有⼀定地位以后将其作为⼀个独⽴的项⽬，最后也有可能发展成为⼀个独⽴的部门。
这种混合式组织结构使公司在建⽴项⽬组织时具有较⼤的灵活性，但也有⼀定的风险。同⼀公司的若⼲项⽬采取不同的组织形式，由于利益分配上的不⼀致性，容易产⽣⽭盾。
综上所述，项⽬的组织结构可以多种多样，但⼤多数公司将矩阵式组织作为安置项⽬的基本⽅法。
项⽬范围管理
1．请运⽤所学的项⽬⼯作分解技术，列出毕业论⽂写作项⽬的⼯作分解结构（WBS）。
答案要点：（例）
renyi注：本题题⽬参考：汪⼩⾦，项⽬管理在学位论⽂写作中的应⽤，项⽬管理技术，2005.1
2．项⽬范围变更控制是项⽬范围管理中⾮常重要的⼀项⼯作，为什么？在项⽬范围变更的控制⼯作中，主要应该考虑哪些问题？
答案要点：
因为项⽬范围变更的结果会导致项⽬⼯期、成本或质量等⽅⾯的全⾯改变，对项⽬产⽣较⼤影响。因此必须要对项⽬范围变更进⾏严格的控制，要按照项⽬集成管理的思想和要求来控制好项⽬范围的变更。
在项⽬范围变更的控制⼯作中，主要应该考虑的问题有：
（1）分析和确定影响项⽬范围变动的因素和环境条件。
（2）管理和控制那些能够引起项⽬范围变动的因素和条件。
（3）分析和确认各⽅⾯提出的项⽬变动要求的合理性和可⾏性。
（4）分析和确认项⽬范围变动是否已发⽣，以及这些变动的风险和内容。
（5）当项⽬范围变动发⽣时，对其进⾏管理和控制，设法使这些变动朝有益的⽅向发展，努⼒消除项⽬范围变动的不利影响。
3．请简述项⽬范围管理的主要⼯作内容：答案要点：
（1）项⽬的起始⼯作
（2）项⽬范围的界定
（3）项⽬范围的确认
（4）编制项⽬范围计划
（5）项⽬范围变更的控制
项⽬的采购管理
1．项⽬采购管理的⾸要任务是制定项⽬采购计划，请问制定项⽬采购计划需要哪些信息？
答（1）项⽬范围信息：项⽬范围描述了⼀个项⽬的边界和内容，项⽬范围信息中还包含有在项⽬采购计划中必须考虑得项⽬需求与组织战略等⽅⾯的重要信息。（2）项⽬产出物信息：项⽬产出物信息是指有关项⽬最终产品的描述和说明，包括项⽬产出物功能、特征和质量的说明，项⽬产出物各种图纸、技术说明书资料等。（3）项⽬资源需求信息：项⽬资源需求信息是指有关实施项⽬中需要占
⽤和消耗的各种资源的说明。（4）项⽬资源的市场条件信息，这是项⽬从外部获取的资源所在的市场条件的信息。（5）其他的项⽬管理计划信息，在制定项⽬采购计划时，必须要使⽤的使⽤其他的项⽬管理计划作为依据和参照。（6）项⽬采购的约束条件信息，项⽬采购的约束条件信息是关于限制项⽬资源买主采购所需资源的因素和条件。（7）项⽬采购的假设前提信息，项⽬采购假设前提条件是在编制项⽬采购计划中需要主观认定的各种不确定性因素的假设。污水监测
2．项⽬合同管理的实质是对于项⽬货物采购合同或劳务承发包合同的履约管理，请问项⽬合同管理的主要内容是什么？
答（略）（1）项⽬采购合同的实施管理。（2）项⽬资源供应绩效报告管理。（3）项⽬采购的质量控制。（4）项⽬合同的变更管理。（5）项⽬合同的纠纷管理。（6）项⽬付款⽀付系统的管理.东岳论丛编辑部
3．论述项⽬采购管理涉及哪些利益相关者？
答：（略）在项⽬采购和项⽬采购管理中，主要涉及四个⽅⾯的利益主体，他们分别作为不同的买主和卖主，即：
（1）项⽬业主/客户，项⽬业主/客户是项⽬的发起⼈和项⽬最终的买主，他们是项⽬最终成果的所有者或使⽤者；也是项⽬实施过程中各种资源的真正购买者，不管是他们⾃⼰实施还是⼈代理采购都
是如此。（2）项⽬实施组织，项⽬实施组织是指承包商或项⽬团队，他们是项⽬业主/客户的代理⼈和劳务提供者；他
们既可以委托为项⽬业主/客户采购商品和劳务，也可以作为卖主直接出售劳务。（3）供应商，供应商是为项⽬组织提供项⽬所需商品以及部分劳务的卖主，他们可以直接将商品卖给业主/客户，也可以将商品或劳务直接卖给承包商或项⽬团队。（4）项⽬分包商和专家，项⽬分包商或各种中介咨询专家是专门从事某⽅⾯专业服务的企业或独⽴⼯作者，他们可以直接为项⽬实施组织提供服务，也可以直接为项⽬业主/客户提供服务。
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