KPI是什么意思
治理与善治 KPI是什么意思 KPI Key Performance Indication 即关键业绩指标 是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 衡量流程
绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标 的工具 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考
评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人
员的业绩衡量指标 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的
KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程
中 存在着“20/80”的规律 即20%的骨干人员创造企业80%的价值 而且在每
一位员工身上“二八原理”同样适用 即80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此 必须抓住20%的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业
绩评价的重心。
企业关键业绩指标 KPI- Key Process Indication 是通过对组织内部某
血浆分离器一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 衡量流程绩
效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的
工具 是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任
并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系
是做好绩效管理的关键。
渡边淳一
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标 并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法 出
企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域 也就是说 这些业务
重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后 再用头脑风暴法出了这些关
键结果领域的关键业绩指标(KPI) 这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后 各系统的主管对相应系统的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩
效驱动因数 技术、组织、人 确定实现目标的工作流程 分解出各系统部门级的KPI 确定评价指标体系。接着 各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI
进一步细分 分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是
员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身 就是
统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理
工作起到很大的促进作用。
制定KPI时 以下几个问题必须考虑
1、所提的KPI含义是什么 其作用是什么
2、是否可衡量
3、用于衡量谁 它是否对此KPI有控制作用
4、所选的KPI是否有重合
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性 指标必须是可以测量的 要
按照定性和定量相结合原则 使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工成功
地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI 部
门的KPI来自上级部门的KPI 上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样 才
能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担
部门的某个KPI 因为越到基层 职位越难与部门KPI直接相关联 但是它应该
对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程 或影响过程中的某个点。在订立目
标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 如果任职
者不能控制 则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说 跨
部门的指标就不是基层员工所考核的指标 应是本部门主管或更高层主管考核的
指标。 使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化 是以提高企业的效率为中心 精减
不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来 没有任何两个职位
的内容是完全相同的 但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者 虽共用相同的指标 但因其能力和素质水平不同
可以制定不同水平的目标。
四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么 以及他将如何开展工作
和改进工作 他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚
地了解企业对他的要求是什么 对所在部门的要求是什么 说到底 也就是了解
部门的KPI是什么。同时 主管也要了解员工的素质 以便有针对性的分配工作
与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节 绩效考核主要实现两个目的 一是绩效
改进 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的 它的重点
是问题的解决及方法的改进 从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩
多媒体光盘制作但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作
表现 而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致
的 且员工的成绩也是主管的成绩 这样 主管和员工的关系就比较融洽。
主管
在工作过程中与下属不断沟通 不断辅导与帮助下属 不断记录员工的工作数据
或事实依据 这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位 那么这些职位上员工的待遇跟
他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核 强调的重点是公正与公
平 因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确 而且
对同类人员的考核要严格把握同一尺度 这对于行政服务人员、一线生产人员比
较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短 很快就可以体现出他们的行动
结果 而且 标准也比较明确 工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大
或价值创造周期较长的职位来说 这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来 就是在日常的考核中强调绩效的持续改进 而
在需进行价值评价的时候 由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这
样 一方面 评价的结果会比较公平 另一方面 员工的绩效改进也已达到较高
水平 员工可以凭借自己的出的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的
绩效改进情况及绩效结果 KPI是基础性依据 它提供评价的方向、数据及事实
依据。 国家税务总局公告2011年第25号
五、通过绩效面谈 建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力 通过被考评者在自然状态下稳定的工作表
现证明其实际能力 在企业管理过程中 要求任职中具有一定能力的目的 实质
上是期望任职者有预期的工作表现 能达到预定的工作目标。能达到目标的能力
才是真实有效的 才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力
这就偏离了目的 使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技
巧 有的更是不择手段地去弄虚作假 而不为了提高能力和改进绩效 KPI标准
的考评则采用取证的方式 从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据
或者出与业绩标准的差距 这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中 考评者与被考者总是存在着一种对立关系 在考核等级及
比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧 结果往往达不到考评的效
果 还使组织气氛受到一定程度的伤害 被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者 而把
被考评者仅仅当成执行者、被评者 这样 一开始就处于不平等地位 产生了对
立是自然的。KPI考评办法中 使考评者与被考评者成为一种平等的考评
伙伴关
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