中级经济师速记考点汇总
中级经济师《人力资源》黄金150点速记
1.动机的要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。
2.动机的类型：内源性动机（因为行为本身）、外源性动机（为了行为结果）。
3.马斯洛需要层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
4.马斯洛需要层次理论观点：用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
5.双因素理论：激励因素（成就感、别人的认可、责任和晋升等）；保健因素（组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等）。【注意】缺失保健因素—不满；具备激励因素—满意。 6.ERG理论核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。
7.ERG理论“挫折—退化”观点：高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
8.三重需要：成就需要（适度的风险、较强责任感、及时的反馈）、权力需要、亲和需要（易充当被管理的 航嘉暗夜h507角）。
9.成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩。
10.公平比较方法：纵向比较（组织内/外的自我比较）、横向比较（组织内/外的他人比较）。
11.恢复公平：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对
象；辞职。
12.期望理论：效价×期望×工具性=动机。效价：一个人需要的报酬；期望：一个人对工作努力能够完成任
务的信念强度；工具性：一个人对完成任务与获得报酬之间关系的估计。
13.强化理论：行为结果对行为本身具有强化作用。
14.目标管理强调通过体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
15.目标管理要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
16.参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与政策制定小组、参与新员工 甄选等。
17.推行参与管理的条件：有充裕的时间；与员工自身利益相关；员工必须具有参与的能力；不应使员工和
管理者的地位和权力受到威胁；组织文化支持；员工对参与的需要。
18.绩效薪金制实施基础：公平、量化的绩效评估体系。
19.传统的特质理论观点：只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
20.卓越领导者的特质：吉伯-身强力壮；聪明但不过分聪明；外向有支配欲；良好的调适能力；自信。斯道
格迪尔-责任感；热情、持之以恒；冒险、创新；勇于实践；能够良好处理人际关系；自信。
21.交易型领导理论：强调任务、工作标准和产出；关注任务的完成以及员工的顺从；依赖奖惩制度影响员
工绩效。
22.变革型领导理论：强调理想与价值观；制定愿景，通过领导风格影响员工和团队的绩效。
23.魅力型领导者：自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格。
24.非道德特征：为个人利益使用权力；提升自己的个人愿景；指责或批评相反观点；要求自己的决定被无
条件接受；单向沟通；对追随者的需要感觉迟钝；用外部的道德标准满足自我兴趣。
25.路径—目标理论主要观点：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确
保下属的目标与体或组织的目标相互配合。
26.路径—目标理论领导行为：指导式、支持型、参与式、成就取向式。
27.路径—目标理论权变因素：环境因素-工作结构、权力系统、工作团队等；个人特征-经验、能力、内外
控等。
28.权变理论中的情景维度：领导与下属的关系、工作结构、职权。
29.关系取向领导风格效能高：上下级关系好、工作结构低、职权小；上下级关系坏、工作结构低、职权小；
上下级关系坏、工作结构高、职权大。
30.俄亥俄模式：关心人、工作管理。支持“双高”的领导。
31.密歇根模式：员工取向、生产取向。支持员工取向的领导。
32.管理方格理论：(1,1)无为而治；(1,9)乡村俱乐部；(9,1)任务式。
33.领导者的生命周期理论观点：影响领导风格重要因素-下属成熟度（工作成熟度、心理成熟度）。
34.领导风格：指导式（高工作-低关系）、推销式、参与式（低工作-高关系）、授权式。
35.领导者技能：管理层级越高，技术技能所占比例越小，概念技能所占的比例越大，任何层次的领导者都
不能逃避有效人际技能的要求。
36.决策过程：西蒙（智力、设计、选择活动）；明茨伯格（确认、发展、选择阶段）。
37.决策模型：经济理性模型（最大化原则）、有限理性模型（满意原则）、社会模型。
38.决策风格：指导型、分析型、概念型、行为型。
39.组织结构概念：本质-员工的分工协作关系；目的-实现组织的目标；内涵-员工在职、权、责三方面的结
构体系。
40.组织结构内容：职能结构；层次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。
41.组织结构要素：复杂性；规范性；集权度。
42.组织结构设计特征要素：管理层次和管理幅度（反比；管理幅度为主导）、专业化、规范化、集权化、
制度化、职业化、人员结构、分工形式、地区分布、关键职能。
43.职能制结构：职能分工；充分利用资源；权力高度集中；稳定性较高。横向协调差；适应性差；领导负
担重；适合发展专家，但不利于培养全才。适用简单/静态环境。
44.矩阵组织形式：各职能部门之间协作配合；职能部门与产品部门相互制约；减轻领导的负担；适应性较
强；稳定性较差；机构相对臃肿。适用复杂/动态环境。
45.事业部制形式：实行集中决策指导下的分散经营；单独核算、自负盈亏，设有相应的职能部门。
46.组织文化类型：学院型（大学毕业生；专才）、俱乐部型（适应、忠诚感和承诺；资历、年龄和经验；
通才）、棒球队型（冒险和革新；才能；绩效）、堡垒型（安全保障不足）。
47.组织变革方法：以人员、结构、技术、系统为中心的变革。
48.组织发展方法：传统方法-人文技术(敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展)。
49.战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。 50.战略性人力资源管理核心概念：战略匹配或战略契合。包括外部契合(垂直)和内部契合(水平)。
51.战略层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
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52.人力资源管理与战略规划之间的关系：行政管理关系、单向联系、双向联系、一体化联系。
53.战略性人力资源管理的工具：战略地图、数字仪表盘、人力资源管理计分卡。
54.战略性人力资源管理的内容：成长战略(内部)-招募甄选压力较大，绩效管理和薪酬管理：关注员工结果。
成长战略(外部)-重新配置员工压力大，绩效管理和薪酬管理：实现规范化和标准化。收缩战略-在薪酬中减少固定薪酬所占比重、增加浮动薪酬的比重。成本领先战略-薪酬水平不低于也不高于竞争对手；提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，奖励节约成本的员工。
55.学习型组织：持续学习；知识共享；批判性和系统性思维方式；学习文化；重视员工。
56.人才管理：构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配；形成有利于降低风险新型人才队伍调节
机制；建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化；实现战略性人力资源管理。
57.人力资源需求预测影响因素：组织战略；产品和服务；技术；组织变革。不公平的游戏
58.人力资源需求预测方法：定性（经验判断法、德尔菲法）；定量（比率分析法、趋势预测法、回归分析
法）。
59.人力资源供给预测方法：人员替换分析法、马尔科夫分析方法。
60.人力资源需求>供给时：延长现有员工工作时间；人员招募；降低现有人员流失率；提高工作效率；外包。
61.人力资源需求<；供给时：冻结雇用；鼓励员工提前退休；缩短每位现有员工的工作时间，工作分享；临时
性解雇或永久性裁员；对富余人员进行培训。
62.减少未来劳动力过剩的方法：速度快、员工受伤害的程度高（裁员、降薪、降级）；速度慢、员工受伤
害的程度低（冻结雇佣、自然减员、提前退休、重新培训）。
63.信度类型：重测信度（时间上的稳定性）、复本信度（内容上的等值性）、内部一致性信度（同一测试
内容的各个题目之间的得分一致性）、评价者信度（不同评价者打分的一致性）。
64.效度指标：内容效度、效标效度（预测效度、同时效度）、构想效度。
65.人格测量方法：自陈量表法、评价量表法、投射法。
66.霍兰德职业兴趣测试：现实型-适合从事技能和技术性的职业；社会型-适合社会、教育、咨询等方面的大氮肥
工作；常规型-适合从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作。
67.工作样本测试：效标效度和内容效度高；普遍适用性低；开发成本相对较高。
68.公文筐测试：适合对管理人员评价，内容效度和效标效度较高；操作较简单，对场地没有过多的要求。
研讨学习环境编制成本较高；评分较困难；无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力。
69.面试类型：（1）根据面试标准化程度划分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。（2）根据面
试组织形式划分：单独面试、小组面试、集体面试、系列面试（顺序面试）。
70.改善面试效果的主要方法：采用情境化结构面试、面试前做好充分准备、系统培训面试考官。
71.绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高；绩效考核侧重于绩效识别、判断和评估。
72.有效绩效管理的特征：准确性、敏感性、可靠性、实用性、可接受性。
73.战略性绩效管理：成本领先战略-以结果为导向、财务指标、直接上级、考核周期不宜过短；差异化战略
-以行为为导向、评价主体多元化、考核周期不宜过短。防御者战略-采用系统化评价方法、多角度选择考核指标；探索者战略-以结果为导向。跟随者战略-选择标杆超越法。
74.绩效计划：绩效管理过程的起点；绩效计划制订的过程是自上而下；参与者包括人力资源部门（负主要
油压开关责任）；各级主管人员；员工。
75.绩效监控：为了掌握下属的工作绩效情况。绩效辅导：为了提高员工绩效水平和自我效能感。
76.刻板印象：个人对他人的看法往往受到他人所属体的影响。
77.晕轮效应：因对被评价者某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖其他方面的品质。
78.盲点效应：难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
79.绩效评价技术：量表法-图尺度评价法（最简单、最常用）、行为锚定法、行为观察量表法；比较法-排
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