进入21世纪后，我国电信企业进入加速开展的时期，各大电信运营商逐步进入企业成熟阶段，时值世界经济大变革、大的战略机遇期，电信企业要想实现持续的盈利性增长，就必须开创全新的市场空间。
X公司是隶属于S市电信分公司的控股企业，成立于1987年，是由Z集团与S市分公司联合投资的公司，负责S市A区域的商业及住宅用户电信业务效劳，主营业务包含传统固定 、宽带、数据电路、电信增值类业务。目前X公司主要收入固定 业务及数据电路和宽带业务。自xx年以来，由于网络即时通讯技术的日渐成熟以及移动 资费的不断下降，加之市场竞争的逐步加剧，X公司的固定 业务受到了极大的冲击，尽管宽带和数据业务呈稳步上升趋势，但仍无法遏制营业额和利润逐步下滑，xx年X公司7万用户实现年收入0.95亿，税前利润4900万，但xx年近10万用户仅实现年收入1.1亿，税前利润6000万，市场规模扩大的同时单值收入和利润率奉献明显下滑。xx年年末开始，用户规模已经开始出现0增长甚至负增长。 每个企业所处的环境、自身的特性是不同的，企业必须结合外部环境和企业自身的特点来制定属于自己的战略。本文选择白思迪教授(Prof.Steven White)的战略管理模型理论，做为X
公司战略制定和实施的模型，如图1：
该模型从战略的分析制定，选择及执行的整个过程进行概要性的描述。本文重点是战略分析制定和选择，对执行局部不做过多说明。
战略分析制定的过程首先会从外部环境、企业自身所处的态势进行分析，包括战略管理7S分析模型、外部环境分析(PEST分析模型)、行业生命周期分析模型及企业态势分析(SWOT分析模型)。根据分析的结果结合企业的使命、愿景或起目标指标，进行战略方案的选择，战略的设定也需要符合SMART原那么等一些根本原那么。
(一)、企业开展问题诊断
1、财务SGR-EVA分析：
新技术
SGR(可持续增长率)，是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。
EVA(经济附加值)，等于税后经营利润减去债务和股本本钱，是衡量业绩最准确的尺度。
从图表看,X公司近五年EVA>0，xx年和xx年实际增长率低于可持续增长率，主要是资源的利用率较低，仅产出单一的话音收入，未能充分发挥效能;而xx年---xx年宽带及数据业务得到迅猛开展，拓展了收入的内涵的同时，以其极高的边际收益拉升了销售利润率，因而实际增长率高于可持续增长率。但企业资源相对短缺已经缺乏以支持其未来的长期开展。如果按照现在的开展模式继续开展，几年后，资源殆尽或行情下滑，其利润率也会随之下降，并且开始出现萎缩的局面。另一方面，X公司其产品毛利率高达40%左右，而对于整个电信行业，毛利率只有30%，说明X公司的运营能力在同行业中处于前列，生产本钱也相对同行业低，X公司在生产运营方面不存在严重的短板。根据运营边界理论，X公司的开展问题可能需要通过转型战略的方式来解决。
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2、外部环境分析
冗余设计
pro e 从上表可预测，今后几年，传统电信业务将加速萎缩，移动化、网络化，IP化的趋势加大，并且市场会出现更明显的竞争格局，新兴的年轻人对网络的要求会逐步个性化而智能化。外部环境对X公司目前只经营传统电信业务带来了很大的风险，同时也孕育着在新兴电信业务方面的巨大商机。
3、SWOT分析
通过SWOT分析看到，X公司在A区内的优势非常明显，且信息应用类的业务的时机也非常大，然而X公司并没有此方面的技术和人才储藏，相比照拟被动。这就明确了X公司的转型战略基调：强化自身优势，抓住可能到来的新业务时机。
4、行业环境分析
(1)行业生命周期理论与企业战略
生命周期理论认为，任何一个行业都要经历开发、成长、成熟和四个阶段。在产品的开发阶段，企业通常采用集约性成长战略，即将企业资源高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，培育用户对企业的感情，建立企业的市场地位和竞争优势。当企业认为其最初业务的扩展到了一定的规模，集聚了相当的资源，或是在满足现有业务的开展之外还有剩余的资源，或是企业不满足于单业务的结构时，会首选一体化战略，延长企业的价值链或扩大企业的规模。一般来说，企业在成长阶段末期和成熟阶段初期，利润最大化的驱动和竞争压力的增加，使企业试图通过横向一体化兼并来扩大生产规模，夺取更大
的市场份额。而在成熟阶段末期和阶段初期，企业为了保存实力，需要进一步降低本钱，纵向一体化并购便会发生。在阶段，在成熟时期积累了大量资金的企业会考虑从现有产品中退出，试图进行多样化的经营或进入一个更有前途的行业。为了防止企业资本和经营活动全部集中于一个行业所可能产生的风险，及产业进入成熟阶段后企业开展速度的约束，有实力的大型企业一般在一项业务开展到了一定规模后会采取多样化战略，进入新的行业。
(2)电信企业的行业生命周期
应用行业周期理论的观点，电信市场从80年代后开始开展，进入90年代快速成长，在2000年到达顶峰进入行业的成熟期。而自进入二十一世纪后，电信行业开展到成熟阶段后期，并开始进入的阶段。具体表现在，大量的顶尖的IT巨头也将进入电信市场，整个行业将重新洗牌。在xx到xx年期间，电信运营行业将进入下一个轮回。
大量新兴运营主体从根底设施领域、转售领域、互联网领域、家庭及设备领域等四大环节向传统电信运营业进行渗透，他们在带来业务和效劳创新的同时，也对传统电信运营业的商业模式和市场竞争格局形成了巨大的挑战。这些新兴运营主体在商业模式、业务提供等
师傅越来越幽默诸多方面所具有的创新能力，将无疑会为电信运营业的传统经营模式带来新的理念，并在中长期对整个行业产生深远影响。
基于上述行业周期理论的分析，电信运营商需要通过规模经济进一步降低本钱需求，开展新的战略以适应变化。
5、 竞争五力分析 张远忠
五力分析可以看出，X公司在现有传统电信业务方面仍存在着市场竞争的优势地位，资源的相对垄断、客户及市场占有率的绝对地位以及传统电信业务(话音、宽带)较高的进入壁垒给X公司带来了很好的保护作用，但替代品的逐步威胁以及消费者使用习惯的更替，致使X公司在传统电信方面的竞争优势显得缺乏以支持其未来的开展;此外，数据电路业务和其他电信集成、增值类业务方面，X公司并没有占据绝对的优势。
综上五大方面的分析，X公司占据绝对竞争优势及资源优势的传统电信业务市场，从外部环境方面及行业开展情况来判断，已经进入期，收入及利润会随之迅速衰减;另外，电信集成类业务及增值类业务，X公司在此方面没有绝对的资源优势，必须依靠集中自身优势资
源或合作的方式迅速抢占区域类的这一市场，以到达创造新的赢利点的目的。然而，这一市场的竞争开放度较之传统电信业务市场大的多，且X公司在此方面属于后进入市场的角，因此，走市场领先或技术领先战略显然是没有可能了，需要选择符合自身资源优势的竞争策略。
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