Up or out
美国企业的精神。在美国企业，一个职员不是被提升，就是被炒鱿鱼。这就是美国人、美国精神。法国政治思想家托克维尔在175年前对美国进行了9个多月的考察后写道：“对于一个美国人来说，人生就像是一场赌博，就像一次革命，就像一个战役。”
麦肯锡：UP OR OUT
1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司，并逐渐把自己的企业形象塑成了一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成了致力于解决企业重大管理问题的咨询公司。 巴黎公社原则麦肯锡公司的管理思想、用人之道，一贯受到世人的青睐。麦肯锡认为，如果用人时主要考察其工作能力和工作热情两个方面，则可以将人分为4种： 1.工作能力强，工作热情高。
2.工作能力低，工作热情高。
3.工作能力强，工作热情低。
4.工作能力低，工作热情低。
管理者对这4种人有不同的使用方法。麦肯锡主张：对于第一种人采取重用，鼓励政策；对于第二种人采取培训或调用的策略；对于第四种人则解雇；对于第三种人是勿留！
聪明、苦干、有野心
对很多人来说，进入麦肯锡是梦寐以求的事。那么，大家自然关心麦肯锡的择才标准是什么?
第一，你得很聪明。具体来说，表现在领悟力和学习能力上。比如与CEO打交道，他们有20年的行业经历，而你则是个彻头彻尾的新手，必须很快理解他的意思，这就是一种实实在在的领悟能力。同时，还得迅速掌握该行业的信息，如何在众多问题中到最关键的问题，这就需要学习的能力。
第二，你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作15～16个小时，频频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。
第三，你得有野心，有干劲。麦肯锡是贤聚集的地方，想要在这样的环境上晋升，有两点很重要。①作为下属，要让头儿无事可干。充分信任你，把事情交给你。②得搞定客户，作为一名咨询人员，要让你服务的CEO习惯性地每逢重大决定都来征求你的意见，那么你就做得很好了。
UP OR OUT
我回到了清朝
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训仍贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的还有基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1：6左右，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”(DGL)作为其专业的导师，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，就是这种类似传统国企“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。 培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UP OR OUT”的考验。
地名学
一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制——UP OR OUT(不进则退)。即使成为麦肯锡的董事合伙人，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
很少有人会永远待在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”(麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”)。
屋顶上的绿宝石主题曲 要领导者，而不是追随者
河流 电影 在招聘咨询人员时，麦肯锡除了考虑以上因素外，更加注重个人的素质。这些素质包括：杰出的思考和解决问题的能力；良好的同各层次人士沟通、交往的能力；创新精神善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战的能力；一定的领导才能；远大的志向和坚忍的毅力。公司希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。要求人才有新的思想，能提出创新的方法，主动寻机遇，主动去解决问题。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和自己负责。
质量管理体系的意义
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