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■ 文 / 夏晓平
摘要：随着经济全球化的发展，中国经济逐渐融入世界经济中，“走出去”是我国在新一轮对外开放中的一项重要战略决策，因此推动了一大批国有企业走出去。随着国际业务日趋复杂，及国资监管机构对加强海外风险管控的要求日趋严格，走出去的国有企业迫切需要建立海外风险管控体系。本文对国有企业走出去后的海外风险进行分析，从建立完善风险管控的监管框架、确立流程、信息技术应用、实施步骤等几个方面进行详细阐述，期望通过对风险管控的路径研究，即从战略出发，以管控授权和风险管理为核心，用组织和科技赋能，实现海外业务的价值提升，以尝试对国企海外风控体系的建设做出有益探索。 关键词：国有企业；海外风险；管控体系
“走出去”的战略选择，使得更多企业面临更大的风险，如何应对和有效防范风险最终决定企业“走出去”战略的成败。目前，国有企业的海外的投资处于起步阶段，研究还不够，为更好适应全球资本市场，需要增强海外风险防控能力。海外企业风险管控体系的建立将能够帮助国有企业健康、稳定发展。
一、国有企业海外风险管控的意义
经济环境日益复杂的今天，企业面临的不确定性因素与日俱增，企业风险管理越来越受到政府监管部门和企业的重视。近年来国有企业对外扩张的步伐明显加快，随着国际布局的形成，国有企业经营地域不断扩大，国际业务日趋复杂，国有企业海外投资呈现出多元化的态势。但机遇与风险并存，国际市场环境下，企业面临的风险更加复杂，而在风险管理方面与国际跨国公司相比仍然存在较大差距，传统的风险管理方法已经不能适应现代国际化经营的需求。国企如何控制海外业务风险，避免风险事件的发生，全面提升风险管理水平成为走出去后的一项重要任务。
二、国有企业海外业务风险分析
国有企业走出去后面临的一个重大难点也是风险管控。风险是指对企业的战略与经营目标实现产生影响的不确定性，国企在海外经营过程中将面临政治、商业、法律、文化、管理等风险。
（一）政治风险
政治风险是最大、最不可预期的风险，是指由东道国政府的单方面行为或者中国与东道国政府间的政治互动而产生的可能对海外投资造成不良
影响的风险。
（二）商业风险
商业风险是由于国内外企业所处的
商业经营环境（包括宏观环境和微观环
境）不同所产生的风险，如国家宏观经
济形势（如次贷危机、欧洲债券危机）；
重点产业及发展规划；生产经营成本
（人力、资源、土地、运输等）；税收体
系等。
（三）法律风险
法律风险是指一种特殊类型的操作
风险，其存在是因为不同国家的法律体
系差异很大，如西方发达国家市场经济
体系完善，要求当地的企业必须严格遵
守各项法律制度。
（四）文化风险
文化风险是指由外来竞争或多元
化的冲突造成的文化差异可能会给企
中国海关在线学习平台业经营管理带来的负面影响，主要来
自国家、民族文化差异、企业文化差
异，导致管理效率低下。
（五）管理风险
管理风险包括管理体系的各个部
分，具体是指在管理过程中由于信息不
对称、管理不善等原因产生的风险。如
国有企业符合市场经济规则的现代企业
制度、治理结构、管理水平不到位；对
投资国当地的国情民风不太了解，较少
考虑东道国工会势力、劳动权益；缺乏
国际化的管理人才；中方管理层和普通
员工存在一定的沟通障碍。
三、国有企业海外风险管控体系建
设的措施
（一）设立组织
成立由集团董事长担任组长的海外
风险管控领导小组，集团相关领导及职
能部门负责人、各海外企业相关管理人
员为小组成员。海外风险管控领导小组
负责推动并落实集团海外企业风险管控
工作。各海外企业是贯彻实施海外企业
风险管控工作的责任主体，海外企业
CEO是本单位风险管控第一责任人，负
责组建本单位风险管理机构。各海外企
业在集团海外风险管控领导小组的领导
下开展风险管理工作。
（二）培养人才
国有企业走出去战略不仅仅是简单
的投融资，需要结合自身禀赋调整
企业发展与人才战略，纵深化地构建和
完善企业长效发展机制。为配合建立海
外风险管控体系，需要在集团及海外企
业建立风险管控队伍，并通过培训加实
践的方式培养海外风险管控队伍。
（三）拟定方案
1．搭建和完善集团对海外企业风
险管控的监管框架
按照COSO企业风险管控综合框架
的三个维度搭建海外企业风险管控的监
管框架，即四类目标（战略目标、运营
目标、报告目标、合规目标）；八个部袁大炳
分的风险管理（内部环境、目标设定、
事件识别、风险评估、风险应对、控制
活动、信息与沟通、监督）；三个层级
（集团、海外子公司、业务单元）。在总
的监管框架下，对于整体的控制环境设
立治理结构科学、责权明确、运作规范
的目标；对于风险评估设立科学评估、
快速响应、及时应对的目标；对于控制
活动设立控制程序科学、风控制度完
善、控制执行有效的目标；信息与沟通
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方面设立有效传达、贯彻到位的目标；对于监督设立建立监控体系、优化内控程序的目标。
根据海外企业风险管控监管框架，海外风险管控体系按照一脉相承、循序渐进、次第渐广三个要点进行管控设计，即对所有海外企业的核心管控要求和标准一致，风险全面发现；对海外企业管控深度逐渐从董事会层面逐步以合适的流程、方式延展到职能部门层面；对海外企业的管控宽度逐步从关注财务收益、扩展风险管理、人力资源及未来更多业务层面实现管控。
2．确立基本流程
（1）全面识别——对与经营、发展等相关的信息进行采集、整理 ，查经营管理活动中的风险，梳
理形成海外风险清单，并与风险归口管理部门落实风险管理责任。建立分级分类的海外风险框架，进行差异化海外风险管理，逐步拓展风险管控的力度和深度。
（2）客观评价——根据风险评估标准，考虑财务、运营、安全、合规等方面的影响，判断风险重要性，明确海外风险管控层级。通过对各项风险进行比较，按照可能性及影响程度列出风险管理顺序，按照日常业务事项和重大事项分为日常风险评估和专项风险评估。其中，日常风险评估是指对于各企业日常业务风险进行的评估、分析、判断，确定风险控制目标，制定风险控制措施；专项风险评估是指对重大项目的制度、管理流程进行的风险评估。
（3）风险应对——对识别的潜在风险制定风险应对方案，包括风险规避、降低、转移、接受。通过制定、规范制度的合理性、执行的有效性来应对风险。针对重大风险，根据风险管控主体、管控深度的不同，形成差异化应对机制。
（4）风险报告——各海外企业根据风险的类型，向集团提交本企业的风险管理报告，包括日常风险管理报告和专项风险管理报告。
（5）自发动态监督和改进——这是为确保全面风险管理体系得到有效运行采取的监控，并实施改进集团设计风险监控指标体系，细化拆解指标，打
造层级分明、维度清晰、自然呈现的
监控指标体系，应用风险监控指标体
系对子公司风险情况进行日常监控。
同时各海外企业定期对本专业风险管
理情况进行自查和集团风险管理办公
室定期对相关各海外企业的风险管理
执行情况进行抽查。
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3．健全风险管控政策
设计海外风险管控体系的政策和制
度，建立海外风险管控体系，明确职责
权限，风险管控流程、方法、工具，这
是确保海外风险管控工作正常、建立长
效机制的有效保证。
（四）信息技术在风险管控中的
应用
随着信息技术的发展，走出去的国
有企业面临信息技术战略全球化的问
题，需要在基础架构、数据架构、应用
架构、信息安全等多方面进行全球化布
局。在这样的背景下，需要同步考虑建
立风险管理系统，它应当与其他运营系
统一起规划，可以是一个独立的系统，
也可以是对几个不同系统的集成。风险
公共产品理论
管理信息系统将成为整个风险管理体系
中的重要组成部分，是风险解决方案的
重要支撑手段，是推进全面风险管理的
必要工具。如果把海外风险管控体系比
喻为一座大厦，风险管理信息系统就是
这个大厦的地基。我们通过利用该系
统，可以实现风险及时预警，从而及时
采取必要的防范措施。
（五）实施步骤
集团公司实施海外企业风险管控工
作方案，可分三个阶段：
1．第一阶段试点阶段
初步建立风险管控，形成风险管控
总体规划。建立组织体系，启动海外企
业风险管控工作；建立集团及海外企业
两级责权明晰的风险管控工作组织体
系；结合单位具体情况和管理层级，进
行策划，启动海外企业风险管控体系建
设工作，试点阶段可先选取一到两个海
外企业做试点。
2．第二阶段推广阶段
深入查海外企业风险点，逐步建
立海外企业风险管理长效机制。先对业
中国化学会
务系统、流程进行梳理，对现有制度进
行完善，逐步形成海外企业风险管控制
度体系，再对重大投资决策、关键业务
流程的风险管理进行完善。
3．第三阶段完善阶段
应力应变曲线通过深入推进海外风险管理工作，
基本具备海外风险管控能力，系统评价
海外风险管理体系的有效性。
经过几年探索与实践，初步形成海
外企业风险管控的模式，且日常风险管
控运行机制日趋完善，为国有企业在海
外长期健康持续稳定的发展提供重要保
障和有力支撑。后续还可探索通过使用
信息工具来实现自发动态监控的目标，
同时逐步完善各项制度、组织、运行、
评价体系。
四、结束语
国有企业海外业务风险管理涉及企
业上至董事会下至每位员工，风险管理
体系的建立是一项需要全员参与的过
程。一套完备的制度体系、运行体系，
科学合理的风险管控流程，再加上信息
工具的应用，将为国有企业有效应对海
外风险提供有力保障。
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作者简介：
夏晓平，上海市糖业烟酒（集团）
有限公司。
190
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
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