实务探讨PRACTICE DISCUSSION
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财务共享服务中心诞生于20世纪80年代早期，美国福特公司从制造业流水线中获得灵感，建立了业界公认的首个企业财务共享服务中心，在有效降低运营成本、提高财务效率和提升顾客满意度等诸多方面有所建树。自此，全球众多企业纷纷积极探索适合自身的财务共享服务模式。国外财务共享服务模式大致经历了以下四个阶段：以信息、人 员、经营的集中处理为特征的财务集中阶段；以成本控制、流程标准化、人员集中、独立选址为特征的财务共享初级阶段；以成本更加受控、解决财务服务质量低为特征的财务共享第二阶段；以“互联网+”、建立财务云、应用财务机器人为特征的财务共享高级阶段。
2005年，中兴通讯作为首家试吃螃蟹的中国企业，通过财务分散式阶
段、财务集中阶段、财务共享三个阶段完成了财务共享业务的初次实践。
2013年，国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设，财政部在新修订的《企业会计信息化工作规
范》中也要求大型企业集团逐步建设起财务共享服务中心。2015年，李克强总理首次在政府工作报告上提出“互联网+行动计划”。
随着我国经济的不断发展，很多大社会主义改造和社会主义改革的关系
对军工科研院所推行财务共享
服务中心的思考
杨琴 王国武
摘要：随着经济的不断发展，越来越多的企业引入了财务共享服务中心的管理模式。军工科研院所以其独特的性质推行财务共享服务中心必将产生独特的效应，因此笔者从军工科研院所推行财务共享服务中心的必要性、可能遇到的主要挑战等方面进行思考，并提出相应建议。 关键词：财务共享 军工行业 科研事业单位
收无误后，入库登账，纳入医院资产统一管理。达到固定资产核算起点的，根据固定资产有关规定管理。
（一）接受捐赠的会计处理
医院接受单位和个人捐赠取得的收入，在财务会计下计入“捐赠收入”，并根据用途设货币存货、固定资产等明细项核算；接受的捐赠资金在预算会计下计入其他预算收入核算。接受的柳州市卫健委和柳州市红十字会调拨的物资，在财务会计下计入“无偿调拨净资产”。
期末，财务会计下结转至“本期盈余——医疗盈余”，预算会计下结转至“其他结余”“非财政拨款结转——本年收支结转”。
（二）发出捐赠物资的会计处理
防护用品和消毒物资等根据疫情防控工作开展的需要分批发放给参加防治工作的医务人员和防疫工作者用于防护，属
于临床科室使用范围的计入“业务活动费用——其他经费——商品和服务费用——专用材料费——其他卫生材料费”，属于其他科室使用的计入“单位管理费用——其他经费——商品和服务费用——专用材料费——其他卫生材料费”。
食品等生活物资根据疫情防控工作开展的需要分批慰问给参加防治工作的医务人员、防疫工作者以及需要隔离观察的患者，属于临床科室使用范围的“计入业务活动费用——其他经费——商品和服务费用——福利费”；属于其他科室的计入“单位管理费用——其他经费——商品和服务费用——福利费”；住院患者使用的计入食堂的支出。
七、捐赠信息公开
医院定期通过医院向社会公开
受赠相关信息，提高受赠使用和管理的透明度，同时接受捐赠人的监督。
八、经验总结
财务工作者应全程参与各项工作，为各项台账提前做好记录，以便后续各项结算工作顺利开展；捐赠物资的管理需要除财务科外的审计、监察等部门的全程参与，做到公开、透明；捐赠涉及的账务处理如果《政府会计制度》中未有详细规定的，需要查阅相关政策依据，如《中华人民共和国公益事业捐赠法》《卫生计生单位接受公益事业捐赠管理办法》《救灾捐赠管理办法》等。
（作者单位：柳州市人民医院）
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2021·01 总第210期
型企业正在进入一个成本居高不下、利润越来越低、竞争越来越激烈的发展阶段，而财务共享模式为国内外企业解决“大企业病”提供了一条有效的路径，同时也是企业财务部门打破现有定位、为企业经营决策创造价值的一个平台。与企业传统财务管理模式相比，财务共享服务从狭义上看，通过整合相似业务、取消重复业务来提升经营效率，提高信息透明度；从广义上看，通过流程再造、降低相应规模效应下的成本，提升财务管理水平，提升企业核心竞争力。
一、财务共享服务概述
在理论上，国内外有关财务共享服务的论文都偏重于案例研究，实证研究很少见。国外学者Moller（1997）、Schulman（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务做出权威的定义：财务共享服务是依托于信息技术，基于流程对财务业务进行处理，从而优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业生产服务的管理模式。此后，Bryan（1999）等研究指出，财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力，最终提升企业价值。
相比之下，我国对财务共享服务模式的研究偏少。金莲花、王华（2016）基于对已建立财务共享服务
中心的23家企业集团和与其相对的未建立财务共享服务中心的企业集团进行对比，发现在我国财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。黄臻如（2014）对财务共享服务的利弊进行了分析，提出财务共享服务能降低成本、提高服务质量和效率、提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力，提高财务管理水平和效率，提高商业化水平。但与此同时，她也提出财务共享模式存在以下缺陷：远程服务，沟通不畅；流程过多，操作复杂；效益降低，成本增加；弱势体的“离职陷阱”。
das二、军工科研院所推行财务共享服务中心的必要性
（一）科研任务精细化需求
一方面，军工科研院所承担的研制生产任务影响重大，技术要求高，研制周期长，对型号项目成本数据的积累较关键，因此在成本构成的每一环节上信息需求较大，需要花费大量的人力、物力来进行数据收集和数据分析。
另一方面，国家对军工科研院所项目的审计监管促使其务必要做好成本测控和收入分配，因此建立财务共享服务中心有助于其实现大数据化，简便控制，提高效率。
（二）“军民融合”政策的推进
习近平总书记在党的十九大报告中强调深化国防科技工业改革、形成军民融合深度发展格局的重要性。
军民融合是军工科研院所未来发展的趋势，随着改制的逐步成熟，军工科研院所向普通企业转变，财政拨款收入占军工科研院所的收入比值会越来越低，在与民营企业的竞争中，价廉物美也将成为比拼的关键。业财融合与财务共享服务中心相互作用、相辅相成，共同推动军工科研院所增强市场竞争力，同时破除结构性障碍。因此，为响应国家政策，支持发展热潮，财务共享服务中心模式势在必行。
（三）职能制组织结构的天然优势
财务共享服务模式最好匹配扁平化管理模式。目前军工科研院所主要以职能制组织结构为主，职能划分明确清晰，可以通过单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，有利于培养职能专家，符合财务共享服务中心模式建立的要求。因此，财务共享服务中心模式是与组织结构保持一致的管理模式。
三、军工科研院所推行财务共享中心的主要挑战
（一）财务人员的职能转换
1．财务人员的角转换
军工科研院所与其他大型企业相比，
管理工具普遍较为落后，原有的财务人员主要工作集中于财务核算，忽视了管理会计职责的重要性。财务共享中心的建立会取代传统财务核算的功能，大大减少财务核算的人员需求，因此会导致大部分财务人员从财务会计到管理会计的角转换。一方面，该模式可能导致财务人员的心理障碍，对该系统存在抗拒心理。另一方面，该模式对财务人员的专业技能要求更全面，对数据分析能力、项目管理能力以及全方位思考能力等方面都有所要求，因此需要财务人员不断学习提升自我素质。
2．财务人员的职业瓶颈
实施财务共享服务模式后，财务人员将过度依赖流程化管理进行重复的流水线工作，很容易忽略业务流程设置背后的原理，在非日常业务流程中放松警惕，也会疏于对自身专业能力的要求，从而制约职业发展。同时，流水线的流程操作会导致财务人员局限于某一业务，无法接触到其他环节的业务，对总体业务缺乏了解，从而无法突破自身现有能力，进而也将影响员工对于自身未来的职业规划，造成员工归属感低、流动性高。
（二）会计档案管理问题
随着财务共享服务中心的应用，电子化档案越来越多，异地会计档案也越来越多，档案的保管主体也发生了变化，由各基层单位转移至财务共享服务中心，因此会计档案的监管环境会面临新的风险。另外，军工科研院所属于重点保密部门，因此保密要求很高。当所有的业务、财务相关的数据资料通过
流程转移时，电子数据的保密手段也会面临挑战。
（三）流程设置难度问题
财务共享系统早已形成了一套约定俗成的模板，但军工科研院所较为传统，一方面军工科研事业单位的财务制度与企业制度差别大，会计核算规则具有差异；另一方面，流程普遍更为保守，审核环节较多，特有的流程比如试验费类报销要求高、信息需求量大，因此军工科研院所与财务共享系统接轨时，流程梳理上缺乏可参照性和可模仿性。
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（四）资金风险
1．收款风险
韦氏测试
军工科研院所的职能制组织结构对不同部门的责任划分过细，决定了不同职能的部门可能各自为政，
在日常流程运转过程中忽视整体利益。同时，大量重复的劳动在财务共享服务中心系统中容易使财务人员陷于疲劳和沟通不足。财务共享服务中心会计与业务人员的空间距离，会导致业务人员对款项催收的忽视，导致回收款项的跟踪变得困难。
2．付款风险
财务共享服务管理规范了全集团层级的账户管理体系，缩减了银行账户的支付层级，在集团层面统一管理资金，基层单位不存在银行支付业务。从填单人到最后支付环节的流程长、环节多、链条长，若第一步业务人员填写信息失误，很容易导致最终资金划转错误。另一方面，军工科研院所业务系统使用内部网络，不能连接外部互联网，因此财务共享系统不能与银企直联系统直接互联互通，从而出现人工失误的概率相比其他企业而言也更大。
四、建议
（一）注重财务人员人才队伍建设，强化绩效评价与激励
1．合理划分岗位职责
将原有的财务人员划分为战略财务、共享财务和业务财务三类。战略财务偏重于战略制定层面，与企业经营、全面预算管理、投融资管理以及战略制定相结合，需要战略性眼光和比较全面的知识储备和
综合的财务技能；共享财务侧重于财务核算，主要工作内容为日常报销、资产管理、资金结算、财务报表的填制等，需要扎实的财务会计专业技能；业务财务偏重于管理层面，对供应商、客户环节进行更多的了解，把控整个业务的流程，推动业财融合，强调数据分析和数据应用能力。
2．加强岗位培训与轮换
鉴于财务人员分工精细化后，重复的工作会让能力的发展潜力有限，因此加强岗位培训与轮换有助于财务人员保持新鲜的工作劲头，并不断汲取新知
识，让员工有足够的进步空间，顺利度过职业瓶颈期。
3．强化绩效评价与激励
一岗一职位，岗位工作标准化，绩效评价指标要量化，结合不同的岗位要求，从业务处理效率、会计信息质量、财务业务成本、内部客户满意度和持续改善与提高等多个角度对财务人员工作进行量化评价。在不同阶段有针对性地提供物质激励和精神激励，提高员工积极性。
（二）建立相匹配的会计档案管理模式
1．完善会计档案管理制度借鉴外国先进企业的信息化档案管理制度，完善现有的会计信息化档案管
理制度，明确划分档案保管责任，制定具有军工科研院所特的信息化档案管理具体办法。优化会计档案内部控制环境，保证会计信息化的数据资料安全存档。
2．建立会计档案管理系统，健全系统安全和保密机制
尼龙56建立统一的会计信息化档案系统，实现会计档案流水线查询模式，不断探索不同环境下会计档案管理的新模式。同时，建立健全会计信息系统安全和保密机制，完善信息系统保密保障途径。
3．加强会计档案的环境管理加强会计档案的环境管理，磁性介质档案和纸质档案都要严密地保存在档案室内，并定期检查档案室的安全，定期备份电子档案并分两地存放。
（三）完善内部流程管理，做好标准化建设
成立专家组，首先基于自身特点完善内部流程，再选定一个周期作为一个标准化阶段，梳理出所有日常流程和特有流程，结合上下游管理，有针对性地进行流程的整合和分化，摒弃原有不适用的财务共享服务模板，建立起具有军工科研院所特的标准化流程。
（四）健全资金保护机制
1．优化资金控制环境
对全员进行财务共享服务意识的强化，领导层全力支持财务共享服务中
心的实现，并建立资金保护机制。员工树立起对财务共享服务中心的重视。同时，定期对资金账实情况进行核对，对资金相关的流程进行检查和不断修正。
2．强化应收账款回收
仙鹤草酚b由于财务共享服务中心会计不直接面向业务人员，导致回收款项的跟踪变得困难，可能导致坏账。对此，集团企业在赊销时应建立客户信用台账，事前了解客户的基础信息和信用状况，事中对客户信用台账和应收账款进行动态管理，事后建立适合企业的应收账款回收政策和事后监督制度，追踪欠款。
3．加强资金结算管理
充分利用信息化手段，流程化动态管理收款方信息，填单人只可选择不能填写，确保收款信息与后台系统保持一致；仔细核对，财务共享服务中心出纳应该保证报账人提供的收款信息与银企直联系统中收款信息的一致性，审核货币资金支付的正确性，避免错误、重复支付。参考文献：
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小额贷款公司改制设立村镇银行暂行规定[4]黄臻如．财务共享服务中心模式的利弊探析[J]．财经界，2014（10）．
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（作者单位：中国航天三江集团有限公司）
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