管理⼤师彼得·德鲁克的时间管理思想，看完让你豁然开朗时间管理就是个⼈管理，坚持学习和实践就⼀定可以成为更好的⾃⼰，欢迎持续关注！ 时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。
——彼得·德鲁克
彼得·德鲁克（Peter Drucker），⽣于1909年，于2005年11⽉11⽇辞世，在数代追求创新以及
最佳管理实践的学者和企业家们眼中，他是'⼤师中的⼤师'。他的⼴泛实践基础之上的30余部著
作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为'现代管理学之⽗'。
他在《卓有有效的管理者》（The Effective Executive）⼀书中指出：主管的⾸要之务是获致成 效，⽽获致成效的第⼀关键，则是管理好⾃⼰的时间。该书出版于1966年，距今已50多年。时
⾄今⽇，⽆论是经理⼈、⾼阶主管、管理者或知识⼯作者，依旧陷于同样的困境⾥。
总结概括德鲁克的时间管理思想，可以分为四个部分：
杜润生逝世⼀ Knowledge 知识
主管常常⾃认为能善⽤时间，并且低估完成⼯作所需的时间，但实际上，主管的时间都被切割污水处理
得很琐碎，⽽重要的事情是需要完整的时间来完成的。因此，主管效能的⾸要之务，便是管理
时间。广西气排球比赛规则
⼆ Attitude 态度
时间是珍贵且稀有的资源，蹉跎了时间，就什么事都做不好。⽽时间管理，是⼀项可以学习的
纪律。
三 Skill 技术
1 详细记录时间运⽤情形
德鲁克曾经请⼀位⾃觉记忆⼒良好的董事长，说明⾃⼰的时间⽀配情形。该名董事长万分确信
⾃⼰把时间井然有序地切割成3个部分，分别⽤在⾼阶主管、重要客户和投⾝⼩区活动上。但根 据秘书连续6周的纪录，董事长⼏乎没有从事上述活动，⼤部分的时间反⽽都是担任调度者的⾓
⾊，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到⼯⼚，要求⼯⼚处理订单。
这就是主管⾃我感知和实际情形的落差。因此，德鲁克建议主管欲获致成效的第⼀步，就是记
录⾃⼰真实的时间运⽤情形。主管不⼀定要亲⾃记录，最好是交由秘书或助理完成，但重点是
要切实记录下来，⽽且要当场记下，不要事后凭记忆。就算⽆法经年累⽉地进⾏，⾄少每年也
轮道
要有两次、每次持续3～4周地执⾏这项记录⼯作。
⼀旦形诸⽂字，主管⼏乎毫不例外地会发现⾃⼰把时间⽤在许多枝微末节的事情上。唯有通过
切实记录，并且反复地省思⾃⼰的时间⽀配情形，才有可能重新思索和安排⾃⼰的⾏程。
2 系统化管理时间
完成时间记录之后，就可进⾏第⼆步骤，即系统化的时间管理。德鲁克指出，管理者必须从记
偶合症录中出⽆⽣产⼒、浪费时间的活动，并且尽可能避免。不过，这还有赖于管理者⾃问⼏个问
题：
'如果根本不做这些事情，会怎么样？'如果答案是'不会怎么样'，那就应该停⽌浪费时间在不会有
任何成果的事情上。德鲁克发现，有些⼤忙⼈之所以忙，是因为他们从不错过任何事。他以⼀
位⾃称两年内只有圣诞夜和新年在家吃晚餐的执⾏长为例，其实很多晚宴根本只是礼貌性邀
约，他参加了反⽽徒增对⽅困扰；更有多达三分之⼀的餐会是就算公司任何⼀个⾼阶主管都不
参与，也不会影响公司业绩。因此，如果⼀项活动对于组织或⾃⼰毫⽆贡献，就该学习说不。
'在时间纪录上的所有活动中，哪⼀项是可交由其他⼈完成，⽽且就算没能做得更好，也可以做
得⼀样好的？'德鲁克在此提到了管理学有关授权的议题。授权并⾮意味着把⾃⼰的分内事推给
其他⼈，⽽是如果某件事是可以交由其他⼈轻易地完成，就应该交付出去。主管应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。
'在我（主管）所做的事情当中，有哪些事浪费了你（部属或其他同事）的时间，但对于你的效能却是毫⽆贡献的？'主管固然可以排除浪费⾃⼰时间的活动，但有些时候，他们浪费的其实是别⼈的时间。德鲁克认为，这种现象没有明显症状，但还是可以通过提出上述问题来发现，⽽且要不怕听到真话。
例如，某⾼阶财务主管明知开会很浪费时间，却还是要求所有部属与会，⽽参与者为了表⽰出兴趣，⼜会提出⾄少⼀个（多半是不相⼲的）问题，结果会议变得阵容庞⼤⽽冗长。主管的出发点是好的，他希望讯息畅通，⽽且不要有⼈被排除在外，但其实部属也跟他⼀样觉得开会很浪费时间。
在询问部属意愿后，该名主管想出了新的⽅法：他在开会前，送出⼀份书⾯表格，注明本次会议的与会者、时间地点及主题，若其他⼈觉得需要了解相关信息，可⾃⾏决定是否参加，但会后⼀定会⽴即接到会议内容的完整摘要，并欢迎提出意见或评论。
相较于先前动辄⼗⼏个⼈⼀起开会，耗掉⼀整个下午，如今只有少数⼏⼈和秘书（负责记录）与会，前后只要⼀个多⼩时，⽽且没⼈觉得被排除在外。
电视台3 出完整的时间区块
⽆论是记录和分析时间，或是排除不重要的活动与浪费时间的因素，都是为了让主管可以腾出时间从事更重要、对组织或个⼈更有贡献的⼯作。然⽽，⽆论多么'⼤⼑阔斧'，主管所剩余的时间还是不会太多。
德鲁克认为，主管真正可以⾃由⽀配、⽽且可⽤来从事重要事务的时间，很少可以占到⼯作时间的四分之⼀。⽽且组织规模越⼤，⽤在维持团队合作和运作的时间就越长，从事有⽣产⼒的活动的时间就越短。因此，主管要管理时间的最后⼀个步骤，就是出⼀段完整的时间，专⼼地完成重要的事。
有些主管会选择⼀周在家⼯作⼀天；有些则会在⼀周内安排半天，专门⽤来处理重要事务；另⼀个更常见的⽅法则是早起，亦即每天上班前，安排90分钟在家⼯作，之后再准时上班。⼀般⽽⾔，早起⼯作还是⽐把⼯作带回家更有效率，因为忙了⼀天的主管，通常到晚上都已累到没办法把⼯作做好了。
德鲁克指出，有效的主管永远都会控制⾃⼰的时间，不但会连续记录⽇志、定期分析，还会为重要活动设定完成最后期限，以了解时间是否在掌控范围内。
4 重要的事最优先，⼀次只做⼀件事
在记录和分析，并且挪出可以⽤来做事的时间之后，接下来就是做出成果和有所贡献。德鲁克认为，获致效能的秘诀，便是'专注'。换⾔之，重要的事情摆第⼀，⽽且⼀次只做⼀件事。
⼀次只做⼀件事，意味着迅速完成任务；⽽越能够集中时间、⼼⼒和资源，实际完成的任务就越多、越多元。德鲁克还指出，出优先完成的重要事项，其实很容易，许多主管之所以⽆法专注，困难便在于出哪些是次要的事，亦即决定什么事不要做。到了执⾏的阶段，决定事情该做与否，需要的不是分析，⽽是勇⽓，⽽这种专⼼致⼒和决⼼，就是领导⼒的展现。
四 Habit 习惯
定期记录和分析⾃⼰的时间运⽤和⼯作计划，时时检视回顾，排除不重要的事情，并且排定优先和次
要的任务。
'认识你⾃⼰，也许很难，但是认识你的时间却是任何⼈只要肯做就能做到的'，德鲁克提醒！
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