摘要：标准差
企业想要在激烈的市场竞争中保持长久的发展活力，就势必要加强内部控制管理，提高企业的抗风险能力，可以面对各种各种的风险，保证企业健康平稳的运转。在企业内控体系建设中，需要重视主体责任和监督责任、制度制定和制度执行、企业集团和下属企业、完善制度和科技支撑这四对关系，把握企业运行的每一个环节，提高企业的运营效益。本文就企业内控体系建设中四对关系的把控进行分析。 气浮 关键词：企业发展；内控体系；制度完善；科学管理
引言：
内部管控是企业在运行过程中为保证生产经营活动的正常展开，合法有序的对企业的人力资源、资金、物品、生产、供应和销售等环节进行全面系统化的管理和控制，实现内部运行管理的规范化和程序化。根据企业的性质以及生产效率对业务流程进行合理的规划设计，有效的避免各种潜在风险，有效的增强企业的抗风险能力，提高企业的运营收益。新时期的企业竞争可以看作是不同企业之间内部管理制度的竞争和科学技术的竞争，想要保证自身的长远健康发展，就需要加强企业的内控体系建设。
1.企业内控体系建设中的主体责任和监督责任
企业的运营离不开人力资源的支撑，随着企业规模的扩大，企业运营所需要的人力资源也会不断增加，企业内部岗位数量增多，部门的权限和职责划分不明，会严重制约企业的健康运营发展，因此需要在体系设计过程中充分考虑到内控的责任划分以及监督管理。 1.1 企业的各业务职能部门需要履行相应的主体责任
业务职能部门在企业运营中各司其职，负责日常体系的有效运行，同时应承担内控体系建设的主体责任。业务职能部门立足本部门的职能要求，分析掌握职能所涉领域的风险，研究防范、控制、规避、化解风险的措施，制定管控规划和流程，实施有效的管控，以确保职能领域顺畅运营，为企业发展作出应有贡献。业务职能部门及其人员应牢固树立主体责任意识，积极履行主体责任，并承担失职的责任[1]。
1.2 企业的财务、法务和设计部门等需要履行监督责任
财务、法务和审计等部门的职责均与流程的合规性相关，应承担内控体系建设的监督责任。其中，财务和法务部门主要从各自业务条线的角度实施财务合规性和法务合规性监督 ；
审计部门则是通过内审、内控评价等方式对企业内控体系进行全方位再监督，揭示风险隐患和内控缺陷，进一步发挥查错纠弊作用。
2.企业内控体系建设中的制度制定和制度执行
2.1 建立全面完善的实体性制度和程序性制度
根据性质不同，制度可划分为实体性制度和程序性制度。实体性制度注重纲领性，高屋建瓴地制定规则，对应当、可以做什么和禁止、不能做什么作出规定；程序性制度突出操作性，清晰明确地描述操作流程、路径和方法。在内控制度的设计过程中要充分考虑建立实体性和程序性配套的制度体系，两者相辅相成，缺一不可。
2.2 科学管理制度的制定
制度的制定不能放任自流，如果没有科学的管理，企业的制度建设会出现混乱的局面，如企业制度与国家法律冲突，不同制度之间相互矛盾，制度过期或滞后，制度定密违规等等。制度的科学管理一是要明确专门管制度的部门。
2.3 加强制度执行的监督力度，确保制度落实执行是制度生命力的根本所在，也是保障企业运行的重要手段，没有强而有力的执行，制度将流于形式。因此为了促进制度有效执行，企业应建立一些保障机制。
（1）建立“三级”监督检查机制。业务部门组织日常操作的规范性检查，法律、财务等部门组织针对国家法律和财务法规的合规性检查，审计部门组织内审和内控自评、测评检查，全面检查制度执行情况。对于检查中发现的问题，应相应提出优化内控体系，促进管理提升的建议。
（2）建立分级负责整改机制。建立重大问题、重要问题和一般问题的领导分级负责整改机制，重大问题由主要领导牵头负责整改，重要问题由分管领导牵头负责整改，一般问题由职能部门领导牵头负责整改。分级明确并落实整改责任，有利于制度执行落实。
（3）建立问题清单销号机制。对检查中发现的问题进行整理并统计，责成责任单位或部门整改，监督部门检查验收通过后予以销号，防止问题整改和制度执行走过场或屡查屡犯。
（4）建立整改考核机制。对于整改验收等工作中发现的无理由拖延整改、整改措施不到位、整改后问题重复发生等情况，纳入企业有关业绩考核之中，并与薪酬挂钩。
（5）建立责任追究机制。对因制度执行不当造成损失或不良影响的，按规定及时追究有关人员的责任，视情况运用约谈、批评、诫免、经济处罚、组织处理、纪律法律处分等各种方法进行追责问责，涉嫌违法犯罪的，则应移送监察、司法机关处理。 制度的制定和执行是内控运行的重要抓手，只有正确处理两者的关系，才能提升内控的有效性，真正防控风险，保障企业安全运行[2]。
是梦境与我为邻
3.企业内控体系建设中的企业集团和下属企业
3.1 体制建设上下呼应联动
企业集团和下属公司都应建立领导机构，如华谊集团建立了由总裁任主任、副职任副主任、各职能部门负责人和各二级公司总经理任委员的内控委员会，在审计部设内控秘书，在各职能部门设内控专员，日常联络协调部门设在审计部。二级公司也相应设立领导机构、联络协调部门和专门人员。这些机构和人员的职责在《内部控制工作管理办法》中应予以明确。
氧气雾化吸入3.2 制度建设上下呼应联动
企业集团从顶层设计入手构建内控体系框架，建立健全覆盖各业务领域全面有效的内控制度体系。企业集团的制度制定以后，要落实制度的全覆盖，通过督促检查做到“上下贯通”。下属企业根据企业集团的内控要求和制度，结合自身经营实际和企业特点，相应地制定实体性制度和程序性制度。上下级企业之间制度是贯通的而不是矛盾的，是同步的而不是滞后的。下属企业的制度可以比上级企业制度更严格，但不能变宽松。有些制度涉及职工切实利益，应及时提交职代会审议通过[3]。
4.企业内控体系建设中的制度完善与科技支撑
中国经济为什么行4.1 加强信息化建设与内控建设的衔接嵌入
企业集团信息化建设过程中，应构建与制度、流程相匹配的信息系统，业务部门、监督部门、信息化建设部门相互协同配合，推动企业“三重一大”、投资和项目管理、财务和资产、物资采购、人力资源、投资海外企业等集团管控信息系统的集成应用，逐步实现内控体系与业务信息系统互联互通、有机融合，构建信息透明、协同高效的一体化管控平台。
4.2 加大投入，建设集团上下一体化的信息化系统
信息化建设追求一朵云、一张网、一个平台，做到左右互通、上下兼容、四通八达，使内控监督覆盖面更广、效率更高。在信息化时代，企业需增加信息化投入。如华谊集团十多年来信息化投入过 10 亿元，已初步建成了一朵云、一张网、一个平台，覆盖了绝大多数下属企业，也推动了内控体系建设的科技化、高效化。
5.结束语
企业要可持续发展，必须建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系。企业集团应树立和强化管理制度化制度流程化、流程信息化、运行透明化的内控理念，正确处理上述四对关系，严格落实各项规章制度，增强企业的抗风险能力并为企业的健康发展提供保障。
参考文献：
[1] 马燕琳.基于风险管理的企业内控体系建设现状及优化措施探讨[J].企业改革与管理.2021.(24):31-32.跨国新娘
[2] 徐婷婷.国有企业内控体系建设的思路研究[J].大众投资指南,2021.(22):67-68.
[3] 于勉.基于风险控制的企业内控体系建设及创新[J].大众投资指南.2020.(15):112-113.
[4] 曾海涛.新时期国有企业内控体系建设存在的问题及措施建议[J].企业改革与管理.2020.(13):30-31.
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