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摘要：工程项目成本的科学控制在建筑施工管理中凸显出重要的作用，不仅在最大程度上将企业所应获得的经济效益扩大化，还能够将企业自身的核心竞争力做到极大程度的提升，营造出公平公正的竞争环境，加快建筑行业的发展。基于此，本文对建筑施工企业工程项目成本控制中的问题进行深入分析，提出加强成本控制的对策，力求为企业的绿持续发展带来切实有效的促进。关键词：建筑施工；企业；工程项目；成本控制；对策环球记者连线
基于经济的稳步增长，建筑工程大量涌现，市场的竞争走入白热化，给建筑企业的发展带来诸多挑战与前行的机遇。在新时期下，建筑企业凭借前瞻性的思维迎难而上，在提高工程整体质量的基础上对成本做到科学和有效的控制，加大成本管控的力度，从而将经济效益和社会效益扩大化，也提高了生态效益，推动企业在各时期的发展。可见，对建筑施工企业工程项目成本控制对策的探讨是十分必要的，也是施工企业需要进一步解决的关键性问题。
一、建筑施工企业工程项目成本控制中的问题
（一）成本管理意识待提升
部分建筑企业的管理层未意识到工程项目中的成本控制所具有的价值与重要性，从而没有选用最为恰当和科学的管控措施，使得管理的整体水平与企业大规模的前行不契合，在开支的节省上不够合理，一方面将给最终的施工质量带来一定的影响，另一方面会造成企业不同程度的经济损失，有可能阻碍企业在未来的前行。
（二）成本管理模式待优化
现阶段，建筑企业在对工程项目的成本进行控制时，多是选用会计核算的方式，但往往重视的是事后控制，缺少全面性，特别是事前的控制力度不足，同时在施工过程也未能对非必要的成本做到及时纠正，从而使最终的成本增加，影响效益的扩大化，极有可能导致企业亏损。可见，管理模式不够科学，是成本控制中常见的问题之一。
运动能力开发（三）成本控制人员素质低
由于工程项目成本控制涵盖材料、人工、设备、间接费用等诸多内容，而这需要控制人员带着极强的专业能力才能出地完成工程项目成本的科学控制。但部分参与成本控制的人
员缺少责任心，对工作中的问题未能主动发现，使问题得不到有效解决，导致材料过度浪费，施工进度延长，成本随之增加。
二、建筑施工企业工程项目成本控制的对策
（一）秉承控制原则，加大成本管控力度
和岳姆干的翻天覆地正常来讲，工程项目隶属建筑施工企业的一种“产品”，具有周期长、规模大等特点，特别是带有不可复制性。那么，在对工程项目的实际成本进行控制时，需要贯穿整个施工的过程，而这需要参与成本控制的人员秉承着先进的控制原则，才能实现科学与全面的成本管理。具体而言，一是要坚持控制原则。首先是节约原则，需要对人力、财力和工程建设所使用的物力做到科学节省，杜绝消极和无效的限制，必须对工作进行创新，从而创造出积极的条件来完成全过程的成本管理。其次是经济原则，结合影响成本控制的多个因素，在从简的方式下优化工作流程，成本管理愈发高效。再次是权责结合原则，在责权关系的权衡下，将成本控制的价值做到充分发挥，在业绩的考评中激发出内生动力，可以抵御外在压力，更好地履行自身职责。最后是全面控制的原则，做好全员与全过程的控制，让工程成本在每个施工阶段均能得到有效控制。二是对成本管控方案做到严格执行，建筑企业会
在科学的方式下将成本做到最大限度地降低，加大成本控制的执行力度，避免走过场，从而让责任体系愈发完善。
（二）明确控制目标，提高成本控制水平
因为合理与科学的成本控制目标一直是成本控制的各项工作能够顺利和高效进行根本所在，也会影响成本控制的方向，也关系到预算的成效，所以建筑企业必须对工程项目成本控制的目标做到明晰，使之极具可行性与有效性。首先，控制人员要对预期目标进行分解，结合细分的目标来选择相应的部门，分派至各岗位，将全员的积极性做到有效调动，让成本控制工作得到高效的落实。例如，人工、设备和材料隶属直接成本，需要成本控制人员协调好工程效益扩大化与改善员工福利之间的关系，从而将工作的效率有效提升，为人工成本的减少带来促进。在面对材料费用的控制时，管理人员需要重视采购、存储、分配等环节，不仅要让实际采购行为与采购计划相企业，还应做到按需领料，减少材料闲置或过多领取等现象，实现材料控制的目标。其次，优化控制规范，融入成本控制的思想，将成本控制划分为生产与非生产成本，确定各类成本的数量，掌握当时的市场价格，做好事先的计划，才能让事中的各项控制愈发高效，同时重视事后的分析，在三个环节的结合
下让成本控制走入规范化。最后，明确成本控制的流程，结合工程施工的实际情况，寻到实际施工所需成本与标准成本的差距，到根源所在，让“结果管理”巧妙地转变为“过程管理”。
（三）完善核算体系，优化成本控制机制
建筑施工项目的成本控制必须重视成本预测环节，同时还应做好预控工作，而这离不开成本核算体系的完善。那么，建筑企业凭借前瞻性的思维对成本进行科学的预测，为成本的控制带来推动，也让管理呈现规范化和数字化，完成成本的核算与资金的使用。项目控制的预算涵盖直接费用与管理费用等内容，在预算中使用统一的格式与规定的文本，通过科学编制完成预算，特别是注意在订立合同之前需要做好初始控制预算，将其视为确定合同预算的有力依据。在完成项目合同的签订后，分包商和供应商需要根据合同明确分项控制数额，同时进行严格执行。若在工程项目中，出现一些增补等变动情况时，成本控制人员应在洽商中完成补充合同的确定，在代付款项、垫付等方式下保证施工的顺序进行。例如，现场管理费用涵盖交通、通讯和餐费等内容，需要将其与月度标准结合，让项目施工计划中成本费用得到科学和有效控制，将建筑企业所应获得的效益扩大化。
（四）巧用绩效考核，实现成本控制目标
在对工程项目成本进行全面控制时，控制人员应做好成本的分析，结合成本目标为成本管理提供支持。除此之外，建筑企业借助绩效考核的方式来减少成本超支的情况，也有效避免过度节省的现象，更是对控制人员综合素质的一种提升。建筑企业需机对绩效好的管理者、施工人员进行相应的奖励，包括：福利提升、实物奖励等多种形式；对绩效不理想且态度不够端正的班组必须严惩，通过批评和教育等方式对其有偏差的思想进行及时纠正，也对其行为做到有效规范，在激励中全面挖掘出班组的潜能。在科学与公平的绩效考核中，建筑企业可以在先进理念的融入下为成本管理水平的提升带来促进。在新时期下，建筑企业还应引入相应的信息技术，在数据的共享下将控制工作的整体效率做到极大程度的提升，为扁平化成本控制的全面实施带来保障。在信息技术的支持下，成本控制在高效的信息传递下发现成本控制中出现的各类问题，同时对问题根源进行快速和准确的追查，从而制定针对性的措施将问题逐一解决，旨在实现各阶段的成本控制目标。
结束语：
由于工程项目的成本控制较为复杂，施工企业必须带着长远的眼光和极高的责任心，以效
爱尔纳突击益的提高为中心，加大成本的整体管控力度，同时也保证最终的施工质量，出地完成各项施工，从而在市场中立于不败之地。在不断的实践中，建筑企业认识到工程项目的成本控制直接关系到建筑企业未来的发展，是一项艰巨而又带有系统性的工作，所以秉承先进的控制原则，明确各阶段的控制目标，将核算体系不断完善并在绩效考核的运用下实现成本控制的最终目标，也将成本控制的整体水平提升到一个全新的高度，使建筑企业获得长足发展。
参考文献：
[1]王蕾.建筑施工企业工程项目成本控制研究[J].中国集体经济,2021(36):60-61.
[2]张艳玲.施工企业建筑工程项目成本控制的具体措施[J].建材与装饰,2020(19):116-117.
[3]牛金荣.建筑施工企业工程项目成本控制探讨[J].大众投资指南,2019(21):22+24.
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