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孔府宴酒破产拍卖业财融合视角下企业全面预算管理研究摘要：业财融合能够有效防范财务风险与经营风险，有助于实现企业的战略目标。本文以业财融合视角下M企业全面预算管理作为案例，从组织架构建设、制度建设、人才培养、信息化建设和绩效考核评价等方面分析了M企业全面预算管理实践应用，通过本文的研究以期为企业在业财融合下加强全面预算管理建设提供有价值的借鉴。
关键词：业财融合；全面预算管理；措施
1企业全面预算管理的重要性
财务预算管理工作是对企业资产投资、资本筹集、运营资金、财务资源等进行合理分配、协调和控制的关键工作，通过对企业内外部环境进行分析，对企业资源进行协调，来确定企业未来的发展计划。企业财务管理工作在经营活动中不断影响和纠正企业经营活动的准确性、科学性，使企业管理者必须全方面考虑整个经营价值链之间的相互关系，全盘掌握企业资产的获取以及资金在企业活动中的流动和使用情况，并不断调整企业现金流结算程序，以使其能够产生良好的效果，同时进一步影响企业的融资、投资和经营行为。企业在经营活动中， 财务预算可以有效降低经营活动成本，提高经营效益，促进企业成本控制达到最佳，同时帮助企业提高现金持有效率，帮助企业减少资金占用、减少库存率，促进企业财务管理质量的提高。秩序作文[1]可见财务管理工作中，预算管理的重要性较强，对企业日常财务经营活动起到较强监督、管理和引导作用。
2业财融合下M企业全面预算管理举措
预算管理作为企业管理的重要组成部分，是一个系统性的、全面性的、全员参与的管理体系，工厂管理者格外重视，作为“一把手工程”进行管理。下面以M企业为例，介绍业财融合下全面预算管理建设实践，具体包含：组织架构的建设、制度的建设、人才的培养、信息化的建设、绩效考核评价。
2.1全面预算管理组织架构的建设
业财融合下的全面预算管理属于“一把手”工程，按照“统一领导、分级管理”的原则进行管理，预算管理委员会主要由单位领导班子成员及各部门的相关专业人员组成，预算委员会主任由厂长担任，是全面预算管理的第一责任人。预算委员会下设预算办公室，预算办公 室设在财务科，由专人负责组织协调预算的编制、修订、执行、控制、调整、分析、考核、评价等。全面预算管理以企业的战略为导向，总体采用自上而下部署、自下而上编报审核、再自上而下分解下达的方式，通过这种上下联动并全员参与的方式，最终形成包含经营性预算、资本性预算、现金预算及其他在内的全面预算管理体系。M企业在接到集团公司预算编制通知后，由预算管理委员会下达关于工厂的预算编制通知，在通知中明确规定预算编制的基本原则、具体要求、关注点、编报的具体流程与上报截止日期等。各部门根据通知要求在规定时间内进行预算申报，其中相应的预算需要同时上报归口部门，由归口部门预算管理员、部门领导及主管厂领导进行审核，对于不符合要求的预算退回重新斟酌后再申报。待审批同意后统一上报预算管理办公室，预算管理办公室对各部门上报的预算进行全面审核，对于有问题的需要沟通的预算项目下达相应的审核意见，并在各部门预算申报过程中对业务部门进行针对性的沟通指导，最终双方达成一致意见后，由预算管理办公室编制相应的经营性预算、资本性预算、现金预算，由预算管理委员会审批。审批通过后，上报集团公司，最终集团公司审核通过后以红头文件形式下达工厂进行预算执行。预算执行过程中预算管理部门需与各业务部门随时沟通，在各预算制定过程中能够充分关注业务与资源是否相匹配，进而从源头上提高资源使用效率。
2.2全面预算管理制度的建设
M企业目前管理制度主要包含综合性基础标准、技术标准、管理标准、工作标准、引用外来文件，共计801个标准。其中，综合性基础标准9个，技术标准156个，管理标准中又包含综合性管理标准、人力资源管理标准、信息资料文件管理标准、财务管理标准、营销管理标准、设计开发管理标准等在内的24类282个标准；工作标准主要包括部门工作职责、管理（干部）岗位规范、工人岗位规范在内的282个标准；外来引用标准主要包括国际标准、国家标准、地方标准、行业标准与规范、检测方法、安全环保、综合技术、综合管理以及地方性法律等在内的72个标准。通过完善的企业内部管理制度体系建设，使企业的各项活动都有标准可依，助力企业全面预算管理制度建设。在制度建设过程中，企业对管理权责做了明确规定。例如M企业专门制定了《预算管理规定》，在规定中详细规定了预算管理的范围、决策层、预算主管部门、预算归口部门、预算用款部门的权责情况，并对预算管理原则、预算管理编制内容及要求、预算调整内容及要求、预算控制内容及要求、预算考核等内容进行了详细规定。且工厂实行严格的预算归口管理，工厂所有的预算指标使用均由相应的归口管理部门对其进行直接管理与控制，由预算管理办公室进行总体预算管理，并由预算管理委员会决策。归口管理部门负责统一编制、汇总、审定本部门业务条线
管理范围的预算计划，并向预算管理办公室上报，且负责将预算管理办公室下达的预算在各用款部门分解、协调，监督控制条线所属用款部门预算的实施，及时进行反馈和处理，确保本部门条线预算的控制。在对本部门预算的执行情况进行分析、评价的同时，将结果如实反映给预算管理办公室，并根据企业实际情况，组织制定归口管理业务的预算定额标准，并按要求及时进行修订，确保标准的可行性、先进性、导向性。例如，外购非生产性低值易耗品由行政科进行归口管理，行政科负责制定《非生产性低值易耗品管理细则》，具体规定单位非生产性低值易耗品的购置、记录、领用、报废、保管的管理流程和要求，以及监控管理规则。建立非生产性低值易耗品台账，统一编号、标牌，办理非生产性低值易耗品的采购、验收、领用、移动、报废的有关手续。各业务部门的低值易耗品预算需要上报行政科，由行政科预算管理员、部门领导及主管厂领导进行审核，对于不符合要求的预算退回重新斟酌后再申报，待审批同意后统一上报预算管理办公室。
2.3全面预算管理人才的培养宁乡城北中学
在人才培养方面需要加强对企业的总体战略目标以及经营环境、业务流程等方面的培训，使预算管理人员能够打破与业务的界限，以更全面的视野去看待企业的资源及各项业务活
动，才能充分发挥全面预算管理对资源的合理有效配置。财务人员由被动的事后核算，变为了主动的事前参与，能够积极主动了解业务部门的各项需求，有利于提升财务管理工作水平。M企业成立了覆盖全厂各部门的预算管理团队，预算管理办公室设在财务科，由财务部门专人负责日常预算管理、培训、制度宣贯等工作。radius协议[2]各业务部门也配备了专门的部门预算管理员，部门预算管理员重点负责部门预算的申报、归口指标的管理等，并由部门一把手对部门预算负总责。日常对预算管理团队进行有计划的专业知识培训，且成立专门的预算管理联系业务，财务预算管理人员将预算管理工作前移，与业务部门保持良好沟通，在业务前端建立紧密联系。通过建立财务部门与业务门的沟通协调机制，将产品研发、采购、生产、销售、售后服务等联合起来，明确团队中各人员的职责及分工，建立起高效的会议机制及运营机制，对卷烟产品的研发设计、生产制造、销售服务的全过程负责；建立常态化的市场调查机制，由市场部门牵头建立专业市场调研团队，财务部门作为重点部门进行参与，重点对卷烟品牌市场需求情况、竞争对手情况、消费者可接受价格等进行综合调查分析，并将调研结果反馈给企业管理层，为品牌决策及产品研发设计提供支撑，为预算填报提供依据。对于预算填报执行过程中的问题建立常态化的双向交流机制，对部门遇到的难题组织双向交流活动。在交流活动中，各业务部门之间以及业务人员与财
务人员之间，可以针对预算工作中遇到的难点进行沟通，让财务人员更好地了解业务实质，进而更好地为业务服务；同时，业务部门也可以深刻了解财务预算管理的要求，实现业务目标与预算管理目标的高度统一，在实践中提升预算管理人员的素质。[3]例如，针对原材料仓耗不稳定状态，由财务部门牵头，召集仓储部、一车间、工艺质量科、生产管理科等多部门负责人共同研讨问题原因。仓储部作为原材料保管部门更加关注原材料保管过程损耗；一车间作为制丝车间是原材料的直接使用部门，更加关注原材料投料过程中的损耗；工艺质量科作为质量把控部门，更加关注原材料的含水量情况，原材料造碎有无异常，是否影响原材料损耗；生产管理科负责制定总体的生产计划，更加关注从生产安排角度考虑原材料损耗。一个指标的异常可能涉及多个部门，通过常态化的交流机制能够彻底发现问题点，有针对性地制定措施，在整个过程中员工的业务素质也得到了相应的提高。
2.4全面预算管理信息化的建设
业财融合基础下的全面预算管理，需要单位在业务流程梳理的基础上进行全面预算管理信息化的建设，将预算组织的管理权限、预算管理制度、预算管理内容、预算管理流程等通过信息化的方式进行固化，并将预算信息管理系统与业务系统进行有效的系统集成。[4]如
预算管理系统与会计核算系统、资金监管系统、存货核算系统以及办公协同系统的有效集成，这样能够为企业管理水平的提升提供强有力的技术支撑。M企业预算管理系统与会计核算主要通过用友财务系统进行系统集成，同时，用友财务系统与融通资金监管系统、ERP系统、MES制造执行系统有相应的接口进行集成，真正贯彻了国家烟草专卖局“以信息为载体，以银行为枢纽，变规范为程序，变监管为控制，阳光操作、痕迹运行”的指导思想。通过预算管控系统可以进行预算的基础设置、预算的测算、预算的编制、项目预算编制、项目台账管理、合同台账管理、现金预算、预算执行控制、预算评价、预算分析以及与其他系统的接口连接。预算接口主要包含数据导出、资金接口、资金系统接口、资金监管接口、项目系统导入、信息化数据导出、三项工作系统接口、物流管控平台系统接口、投资管理系统接口、报表查询、领导决策分析系统。通过完善的预算管理信息系统，预算由业务部门在预算系统中主动发起，能够与业务工作、经济运行分析等紧密结合，预算刚性与柔性处理恰当，既形成了严肃、规范的预算约束，又建立了能够适应重大变化的柔性机制，促进了业务的良性发展。2.5全面预算管理的绩效考核评价
绩效考核评价是助力全面预算工作能够按照既定制度标准进行有效开展的重要手段，建立起科学有效且全面的预算评价与考核体系，能够助力全面预算管理体系的建设。在预算评
价过程中首先需要明确预算考核的内容、预算考核的指标、各指标的考核权重以及考核周期等。[5]重点针对全面预算管理组织建设、制度建设、执行情况、预算调整情况、流程改进等情况进行。在考核过程中需要重点关注资源配置的合理性和业务完成的效率及效果，为了保证考核的严肃性，需要预算绩效考核评价结果纳入单位绩效评价体系，与部门业绩挂钩。M企业预算考核采用月度统计，季度周期考核的方式。每月均需进行预算填报、调整、精准，因此对于预算考核数据的统计，需要每月结束后根据各部门预算执行报表统计数据，得出预算执行差额和预算执行率。用100%减去预算执行率得到部门月度偏差，月度偏差取绝对值即月度实际偏差，将季度中三个月的实际偏差进行平均，并用100%减去季度平均偏差后得到季度预算执行率；调整幅度用系统中预算调整值除以初始预算得出，因为调整有调增也有调减，调整幅度取绝对值之后再平均，计算季度调整幅度绝对值。否则会出现本月调增，下月调减，正负抵消后显示部门调整为零的情况，不能真实反映部门预算实际调整情况。预算执行率、预算调整幅度、预算上报的及时性、预算项目填写的完整性、预算上报内容是否有依据有明细、是否按要求进行预算分析等均为预算考核要点，每项赋予相应的权重，纳入财务管理考核。
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