Costco内部环境分析

Ｃｏｓｔｃｏ内部环境分析

崔英泰

摘㊀要：价值链分析和核心竞争力分析被广泛应用于战略领域ꎬ是分析企业内部环境的常用工具ꎮＣｏｓｔｃｏ是美国大型连锁超市ꎬ以低廉的价格和精简的商品而闻名ꎮ２０１９年ꎬＣｏｓｔｃｏ在国内的第一家商场在上海开业ꎬ引发诸多关注和讨论ꎮ文章对Ｃｏｓｔｃｏ内部环境进行分析ꎬ为其在中国本土化发展㊁行业竞争者相互学习提供了理论依据ꎮ

关键词:Ｃｏｓｔｃｏꎻ价值链ꎻ核心竞争力

一㊁价值链分析

素女妙论迈克尔波特在«竞争优势»一书中引入了价值链的概念ꎮ价值链是企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的创造价值的一个动态过程ꎮ价值链分析把企业活动进行分解ꎬ可以通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势ꎮ

(一)基本活动

基本活动又称主体活动ꎬ是指生产经营的实质性活动ꎬ一般可分为内部后勤㊁生产经营㊁外部后勤㊁市场销售和服务五种活动ꎮ这些活动与商品实体的加工流转直接有关ꎬ是企业的基本增值活动ꎮ每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动ꎮ

(二)支持活动

支持活动又称辅助活动ꎬ是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动ꎬ包括采购㊁技术开发㊁人力资源管理和企业基础设施ꎮ

超临界状态

(三)价值链关键环节分析

１.采购与库存

(１)供货商管理

Ｃｏｓｔｃｏ提供的商品少而精ꎬ同类产品中通常只提供一个品牌ꎬ而这个品牌是专业买手(Ｂｕｙｅｒ)精心挑选ꎬ顾客不必花时间去挑选ꎬ节约了时间ꎬ提升了购物体验ꎮ赋予Ｃｏｓｔｃｏ挑剔供应商的资本来自其巨大的销量ꎬ供应商为了争取到进入Ｃｏｓｔｃｏ的机会绞尽脑汁ꎮＣｏｓｔｃｏ不仅质量

上要求严格ꎬ价格上也极力压低ꎮ其次ꎬＣｏｓｔｃｏ的商品中２５％为自有品牌ꎮ自有品牌的经营更加增强了Ｃｏｓｔｃｏ的议价能力ꎬ如果价格不够低ꎬＣｏｓｔｃｏ可以选择售卖自有品牌的商品ꎬ这就导致了大品牌愿意降价来为Ｃｏｓｔｃｏ供货ꎮ

(２)低库存

好市多通过精选ＳＫＵ㊁降低销售价格等方式提升了库存周转率ꎬ公司２０１７年库存变现天数只有３５天ꎬ比沃尔玛的４７天少了１２天ꎮ极低的库存周转率带来了资金运转效率的提升ꎬ降低了经营成本ꎮ

２.生产运营环节

零售企业的生产运营ꎬ通常包括地理位置的选择㊁店内装饰环境的设计㊁商品门类的管理㊁商品陈列方式等(王增宝ꎬ２０１１)ꎮＣｏｓｔｃｏ的目标顾客体为中产阶级家庭ꎮ中产阶层消费实力强ꎬ不仅看重品质ꎬ同时也注重性价比ꎮ对会员精准定位ꎬ可以使Ｃｏｓｔｃｏ更好地为顾客提供服务ꎬ在选品㊁定价时ꎬ也能充分考虑其消费特点ꎮ同时ꎬＣｏｓｔｃｏ根据目标顾客居住位置进行超市选址ꎮ从整体布局来看ꎬ山姆会员店㊁ＢＪｓＣｌｕｂ在美国东部比较密集ꎬ而Ｃｏｓｔｃｏ主要集中在西部地区ꎬ即高收入体聚集区ꎬ能够与竞争对手在一定程度上形成错位竞争ꎮ

３.服务环节

与绝大部分超市七天退换期的时限不同ꎬＣｏｓｔｃｏ退货不问原因㊁不限时限ꎬ随时可以退换ꎮＣｏｓｔｃｏ认为退货可迫使供应商更注重品质ꎬ有利于提高产品的质量ꎮ此外ꎬＣｏｓｔｃｏ会将畅销商品放在不显眼的位置ꎬ因为许多商品ꎬ特别是自有品牌的一些产品尽管产能达ꎬ但销量更大ꎬ很容易卖完ꎬＣｏｓｔｃｏ便采用这样的方式细水长流 ꎮ

会员可以在Ｃｏｓｔｃｏ享受多种多样的优惠措施ꎮ首先ꎬＣｏｓｔｃｏ提供了许多免费的服务ꎬ如免费健康检查ꎬＣｏｓｔｃｏ可以提供骨质疏松症㊁心脏健康㊁肺健康和糖尿病等疾病的检查以及听力检查ꎻ其次在Ｃｏｓｔｃｏ购买家电等电器也可以享受免费的技术支持ꎬ并且咨询的时间是不受限制的ꎮ另外ꎬＣｏｓｔｃｏ也提供最便宜的配药服务ꎬ其出售的很多药物和同类药店相比都是最低的ꎬ包括仿制药ꎮ

二㊁核心竞争力分析

(一)会员制

作为会员制零售公司ꎬＣｏｓｔｃｏ只向会员开放ꎮＣｏｓｔｃｏ的会员卡有３种：普通卡(ＧｏｌｄＳｔａｒꎬ６０美元/年)㊁商业卡(Ｂｕｓｉ￣ｎｅｓｓꎬ６０美元/年ꎬ仅限于企业)和返现２％的黑卡(Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅꎬ１２０美元/年)ꎮ根据Ｃｏｓｔｃｏ的２０１８年年度报告显示:Ｃｏｓｔｃｏ持卡会员人数达到９０００万以上ꎬ在美国和加拿大的会员续签率为９０％ꎬ在全球范围内的续签率为

大良实验小学８８％ꎬ大部分会员在续期后六个月内办理续期手续ꎮ由此可见ꎬＣｏｓｔｃｏ会员人数多且忠诚度较高ꎬ会员制是这家大型零售企业的核心竞争力之一ꎮＣｏｓｔｃｏ的会员政策非常人性化ꎬ除上述不同种类的会员办理选择之外ꎬ如果申请办理Ｃｏｓｔｃｏ的Ｖｉｓａ信用卡ꎬ可以获得６０美元的返现ꎻ如果在一年内取消会员卡ꎬＣｏｓｔｃｏ还会退回相应的会费ꎮ这样提高了消费者的办理热情ꎬ并在一定程度上打消了后顾之忧ꎬ有利于Ｃｏｓｔｃｏ会员数的增长ꎮＣｏｓｔｃｏ为会员提供了优质的服务ꎮ首先ꎬＣｏｓｔｃｏ中的商品少而精ꎬ仅为消费者提供最佳的爆款 ꎻ相比之下ꎬ沃尔玛通常储存１０００００种以上的产品ꎬ可能有６０种大小和品牌的牙膏ꎮ其次ꎬＣｏｓｔｃｏ退货政策也极具特ꎬ除了部分电器只有在售出之后９０日起才可以退货ꎬ其他商品无需退货理由ꎬ也没有退货期限ꎮ

(二)低成本

作为低成本战略践行者的代表ꎬＣｏｓｔｃｏ的商业模式为：提供有限的商品ꎬ保持低成本ꎬ依靠高销量ꎬ给工人高工资ꎬ让

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商务营销Һ㊀

顾客购买会员资格ꎬ以高端顾客为目标ꎬ尤其是小企业主ꎮ另外ꎬ不做广告每年也为企业节省了２％的

成本ꎮＣｏｓｔｃｏ总是希望给顾客最好的待遇ꎬ而他定价策略的精髓就在于：以令人难以置信的低价吸引消费者ꎬ让他们不断涌入ꎮＣｏｓｔｃｏ的理念是：为会员提供价格低廉㊁种类繁多的国内品牌和自有品牌产品ꎬ加快库存周转ꎮ当与大量采购㊁高效配送和减少在无装饰的自助仓库设施中处理商品所实现的运营效率相结合时ꎬ这些数量和营业额使其能够以比大多数其他零售商低得多的毛利率来实现盈利ꎮＦｉｓｈｍａｎ(２００７)描述了沃尔玛对供应商的极端压榨ꎬ相比而言ꎬＣｏｓｔｃｏ也对其供应商采取了同样强硬但略有不同的态度ꎬ体现在警告供应商不要以低于向自身供货的价格向其他零售商供货ꎮＣｏｓｔｃｏ在与供应商谈判时的底气来自商店巨大的销量ꎬ在供应商处压低采购成本有助于Ｃｏｓｔｃｏ进一步降低商品的售价ꎬ吸引更多的消费者ꎬ进而形成良性的循环ꎮ

参考文献:

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[６]洪涛. 新零售与电商未来趋势[Ｊ].商业经济研究ꎬ２０１７(８):６４－７０.

[７]陶薇.美国好事多(Ｃｏｓｔｃｏ)超市营销策略分析及启示[Ｊ].对外经贸ꎬ２０１４(７):１１０－１１２.

作者简介:

崔英泰ꎬ中央财经大学ꎮ

(上接第１０页)

程中的成本核算ꎬ需要根据原始凭证进行记录分析ꎬ详细进行核算ꎬ项目实际损耗材料的核算必须按照

建筑项目当地的市场价格以及合同标准进行ꎬ计入其中的人工成本㊁直接材料㊁间接费用等ꎬ必须按照实际发生的成本进行计入ꎬ保证数据的真实性ꎬ也间接提高了成本控制的科学性ꎮ

四㊁改善建筑装饰企业项目全过程成本管理的措施(一)建立健全的成本核算体系

在建筑装饰企业发展的过程中ꎬ企业相关成本管理人员必须结合现下建筑市场发展情况以及自身的实际发展情况完善企业的成本核算体系ꎬ在一次次装饰项目中不断丰富完善成本核算体系的内容ꎬ根据成本核算体系的规定对装饰项目分阶段进行核算ꎮ其次ꎬ除了健全的成本核算体系ꎬ企业还需要强化其执行力度ꎬ保证成本核算体系能够在实际的工作过程中发挥出自己的作用ꎮ成本管理并不是一个静止的状态ꎬ它是一个动态的过程ꎬ需要企业的工作人员监督整个施工过程ꎬ使装饰企业成本管理逐渐规范化ꎮ(二)做好工程项目过程中的索赔㊁管理等工作

在装饰企业展开工程时ꎬ必须要在合同中明确工程中的索赔等事项ꎮ工程变更ꎬ是项目展开过程中出现的最大的不稳定因素ꎬ它会给建筑装饰企业带来较大的施工难度ꎬ也是增加装饰企业成本的一个主要因素ꎬ所以ꎬ装饰企业必须要在合同中约定好如果出现工程变更后续的一些处理问题ꎬ便于装饰公司及时调整方案ꎬ确保成本发生在合理的范围内ꎮ(三)制订完整的施工组织管理制度

邵玥

制度是规范企业经营活动的基础ꎬ尤其是像建筑装饰企业这类的公司ꎬ其企业内容涉及的范围十分广泛ꎬ且给到的施工时间也很紧迫ꎬ因此企业必须根据相应的项目情况对需要用到的人员㊁机械㊁材料等进

行成本预算ꎬ做好施工过程中的组织管理制度ꎬ明确个人的任务ꎬ以免实际操作过程中发生混乱ꎮ其次ꎬ在有了完整的施工组织管理制度规定的同时ꎬ要保证不会出现闲置的情况ꎬ保证机械工作不间断ꎬ对装饰材料进行合理的利用ꎬ避免机械㊁材料等产生浪费ꎮ最后ꎬ还要做好装饰人员的培训工作ꎬ装饰工程周期短ꎬ工作量较大ꎬ要求工作人员必须形成紧锣密鼓的配合ꎬ在规定时间保质保量的完成工作任务ꎬ要想达到这个目标必须让工作人员有一定的磨合期ꎬ形成一套完整的管理体系ꎬ将人力资源的效用发挥到最大ꎮ安倍晋三对华态度

五㊁结束语

建筑装饰企业项目全过程的成本管理工作的落实ꎬ必须从成本管理工作人员下手ꎬ提高他们对成本管理的认识ꎬ其次在装饰项目的各个环节上明确分工ꎬ在每个步骤上都进行科学合理的成本预测ꎬ才能够进一步做好项目全过程的成本管理工作ꎮ对于建筑装饰企业来说ꎬ要想在市场上得到进一步的发展空间ꎬ向现代企业靠近ꎬ实现成本管理ꎬ就是其中重要的一个步骤ꎬ通过不断的提高企业管理水平ꎬ进而使其适应社会的发展ꎬ提高企业经济效益ꎬ但是就目前装饰公司项目全过程的成本管理现状来看ꎬ要想真正做到这一点ꎬ还有很大的空间ꎮ

参考文献:

[１]王思佳ꎬ刘洪燕.建设工程项目的全过程成本管理分析[Ｊ].建材与装饰ꎬ２０１８(１２):１３４.

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[４]冯杰.浅谈房地产开发项目全过程成本控制分析与应用[Ｊ].大众投资指南ꎬ２０１９(７):２０８.

作者简介:

吴伟萍ꎬ浙江诚意装饰工程有限公司ꎮ

光波网５４

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