东方企业文化・财会金融 2012年9月
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泽井牙衣
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刘 洋 田广才
（中信银行总行，北京，100027）
癣螨净
摘 要：商业银行财务管理是以国家的有关方针、政策和制度为依据，对商业银行资金筹集、运作、分配及与之相关的成本、费用、质量、收益等指标进行计划、组织、调节和控制等工作的总称。随着世界经济的市场化、金融化、全球化，以及金融改革与创新的加快，商业银行的运营模式在不断转变，财务管理在商业银行管理中的地位也越来越重要。以这种观点为指导，对股份制商业银行财务管理体系的管理目标进行厘清，进而审视现行财务管理体系的问题，并提出精进方案和政策建议，对探究新时期下股份制商业银行的经营发展模式具有显著的现实意义。 关键词：股份制商业银行 财务 管理体系 中图分类号：F830.39 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2012）09—0186—02 一、股份制商业银行财务管理体系的管理目标
黑山论坛
健全的股份制商业银行财务管理体系的管理目标应直接服务于银行的整体经营目标，保持目标导向上的一致性，这些目标主要归结为四个方面：利润最优化、风险最小化、股东价值最大化和社会责任化。
（一）利润最优化是股份制商业银行经营的内在动力 利润最优化， 即在一定条件下实现真实利润的最大限度的增长。强调真实利润而非名义利润，强调利润的最优化而非一味追求利润的最大化，强调的是银行经营在盈利性和风险性之间的平衡，不追求名义利润而是追求滤掉风险后的真实利润。把追求真实利润的最优化作为银行经营的内在动力和源泉， 对财务管理体系的目标设定具有根本重大的意义。
（二）风险最小化是股份制商业银行持续经营的根本保证
风险最小化，是指商业银行把资产、收入、信誉以及所有经营活动的损失尽可能降到最低程度。银行是风险高度集中的企业，银行的本质是经营风险的企业。风险的高度集中注定要求银行稳健经营，高度重视风险管理。对银行家来说，生存比发展更重要。银行不能做不符合规律的决策，不随波逐流，不突破规律，不被市场热点和短期利润所牵引去追求不合理的利润，才能实现长治久安的生存和可持续发展。
（三）股东价值最大化是股份制商业银行财务管理的直接目标
首先，股东对商业银行进行投资， 商业银行必须对股东负责，不仅要保证股东的投资不受损失，而且必须给股东带来良好的投资回报，从某种意义上说这是股份制企业财务管理的最终目标。其次，商业银行追求股东价值最大化，有利于资源向经营能力更强、创富效应更好的银行集中，使社会资源配置更加有效。另外，股份制商业银行在获得更多的利润，实现股东价值最大化目标的同时，可以通过利润分配，提高职工待遇，进一步调动职工的积极性，提振银行的经营和管理。最后，股份制商业银行通过实现股东价值最大化，可以提高银行信誉，增强融资能力，为银行的经营扩张和规模发展奠定基础。
（四）社会责任化是股份制商业银行可持续发展的内在要求
股份制商业银行的营运资金主要来源于社会大众和团体，所以必须承担社会责任，对资金的安全提供保证，并在经营过程中，自觉维护社会公益，合理承担与银行有关的社会责任。股份制商业银行不应该仅仅盯着利润的最大化，而应该具有历史责任感和社会责任感，在价值上有超越利润的追求。在追求合理利润的同时，要为自己的广大客户、为利益相关者、为整个社会增进福祉，这也是当前我国经济社会可持续发展对股份制商业银行可持续发展的内在要求，唯有社会责任化、可持续发展的股份制商业商业银行，才能为经济社会的可持续发展打造坚实基础。
二、我国股份制商业银行财务管理中存在的问题
从目前我国股份制商业银行财务管理的实践情况看，在激励机制、组织构架、经营模式、管理方法等方面，主要存在以下几点问题：
（一）财务管理的激励机制不合理，对银行经营目标产生误导
由于业绩指标设定机制、考评机制、财务激励机制的不尽合理，造成银行的实际经营情况和财务目标引导之间存在着一定的矛盾。处于业务一线的分、支行从追求利润最大化的角度，可以侧重发展自身优势业务，有选择得放弃部分弱势业务，从而达到最佳的经营效益。但由于财务资源的配置普遍与经营指标直接挂钩，缺乏独立性和针对性，分支行为了得到更多的财务资源，往往会将经营目标设定为上级行分配的业绩指标，而不是基于自身经营活动的实际情况，造成高投入、低产出、高风险。另外目前各行之间对众多的指标进行标杆管理，也造成盲目攀比的心理，各自为政，不计成本的重复建设和无序竞争，这就是财务管理目标对银行经营目标的误导所造成的经营效率低下。
（二）财务管理体系的组织架构过于松散，未能做到集中管理
现代商业银行要求总行对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”，即各分支机构的财务主管在业务上对上级行的财务主管负责，贯彻总分行的有关财务政策；财务主管负责从业机构内部日常财务管理工作，参与本机构的重大经营决策。目前我国多数股份制商业银行的财务管理体系还是照行政区划，层层进行金字塔式的机构设置，每个机构（分行）均设有财务部门。“分级核算”的方式，
使财务管理权力分散，核算主体过多，财务业务不集中，监控机制不完善，而且多层管理造成银行分支机构权力过大，上级行统一调整能力减弱，管理权威性受到挑战，容易导致低效率、高风险经营行为的发生。层层下转的制度至实际操作层时容易走样，信息传递速度慢、信息失真，也弱化了全面预算管理，增加了财会人员的重复劳动，造成人力物力的浪费，严重影响了银行财务管理职能的发挥。
（三）财务管理的工作模式有待改进和提高
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我国目前多数股份制商业银行财务管理工作存在“重算轻管”的现象，即重核算，轻决策支持服务；重财务处理，轻成本控制和盈利控制。财务管理人员的工作仅限于处理好帐务核算和事后的简单表象的财务分析，财务管理形式单一、范围狭窄，而财务管理体系主要的控制和监督职能甚少发挥。在财务核算上，还存在重短期轻中长期的现象，缺乏科学的中长期战略规划的指导，导致年度财务预算缺
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