跨国企业并购中文化整合的模式分析马 炎 (华中师范大学职业技术学院 湖北 武汉) 摘要 随着经济全球化的不断加强，全球范围内掀起了第五次企业并购的大浪潮。随着加入W TO，在国内企业界的并购的一时兴起。对中国企业而言，跨国并购面临着国家文化和企业文化双重差异的影响和挑战。在企业跨国并购中，文化整合的模式重用重要意义，而选择适合的模式，则对企业的发展具有重要的作用和意义。 关键词 跨国并购 文化整合 模式
随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择!!!∀企业兼并重组#日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。
一 企业重组中的文化冲突
企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。新型工业化道路
文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方
合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。八度网上论坛成人
二 跨国企业并购中文化整合的意义
金童玉女的传说所谓文化整合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具"杂交"优势，是核心价值。企业只有树立了正确的、适合发展的核心价值观，才能进一步做大做强。企业并购，选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始，并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合则是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
在整个并购整合的庞杂体系中，最为关键的内容就是文化整合。并购中的不同企业经过整合之后，如果形成了被各企业员工普遍认可的新企业文化，那么整个并购整合就容易推进，人员、管理、财务、销售、保障体制等方面的整合就易于获得成功。然而，如果参与并购的不同企业无法形成一个共同认
可和接受的企业文化，不同企业的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则必然导致整个企业并购的失败。 三 跨国企业并购中文化整合的模式及选择
(一) 跨国企业并购文化整合的融合模式
融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。从理论上讲，融合要求并购双方都能从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。这样，通过运用融合模式而新产生的企业文化，由于是站在两种文化的肩膀上，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势，能更好地推动新企业的发展。
但运用这种模式也存在较大的局限性，因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化，并且由于两种文化都不存在∀比较优势#，缺乏一种主导力量，因而整合速度可能会较慢，再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定因而有可能大大增加整合风险，提高整合成本。
(二) 跨国企业并购文化整合的隔离模式
当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经
重庆张君过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富，更是其走向颠峰不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位，因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜企业文化产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业上升的势头；所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行∀一企两制#，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无，通过这种形式，不但没有挫伤并购双方的积极性，还在企业中开创了一种互助互长、生动活泼的良好局面。这种文化整合主要适应于某些跨国公司之间的并购。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥，在文化整合的难度和代价
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化进程中的重大历史任务#的战略高度，且提出了∀管理民主#这一建设新农村的目标，如何从加强监督的角度开展农村∀管理民主#成为一个全新课题。民主理财、财务公开不仅是村合作经济组织对财务管理的一个主要方面，也是农村村务公开的一项重要内容。党中央、国务院一再强调要切实保护农民众的合法利益，凡是村里的重大事情和众普遍关注的焦点问题都应向村民公开，尤其村级财务要
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公开，以便让众明白本村的财务状况，听取众的意见，接受众的监督。
首先，村集体经济组织应该严格按照农业部、监察部%村集体经济组织财务公开暂行规定&和有关文件要求，以便于村民理解和接受的形式，将村级财务活动情况定期、如实地进行公布，接受村民监督。这主要就是通过建立信息公示制度，从制度上保证对基层干部的监督。这不仅可以使干部增强廉洁自律意识，而且给农民一个明白账，增强农民对干部的信任，还干部一个清白账，使基层干部能够一心一意搞建设，同心同德谋发展，让农村干关系和谐发展。另一方面，建立村务公示制度是保障农民利益和实现农村经济和谐发展的前提保障。事务公示和财务公示信息透明，可以有效解决村干部与农民之间的信息不对称状态，使一切村务活动都置于全体村民的监督之下。同时，应在公开的内容、时间、程序、形式和监督等多方面作了严格规范，做到尽可能具体，让众掌握全村财务活动的全貌。安徽省蚌埠市某镇党委、政府要求各村将收入公布到户，支出要一笔一笔公布，而且要公布到经办人。这种做法值得进一步推广。
其次，还应当建立村务监督委员会，形成新的村级权力制衡机制。监督权作为公民的一项重要民主权利，对推进村级民主进程具有重要意义。%村民委员会组织法&第二十二条规定，村民委员会实行村务公开制度，并自觉接受村民监督。这是对村民享有监督权最直接的法律依据。但是村民如何有效开展监督，尚缺乏具体的法律依据，需要基层探索创造。比如新疆某县在全县推行的村财务管理县监督制度和村务全程实录制度，就对于村级财务支出部分实行∀审批制#，凡开支在100元以内的，必须经
村"两委"全体成员同意，如确因工作关系不能事前沟通的，必须在事后及时通报∀两委#,∀两委#成员同意外，还须征得村民代表大会80%以上的人同意后方可开支；凡在400元以上的开支，除村∀两委#、村民代表大会同意外，还要提交村民大会70%以上的人同意，并报乡党委、政府审核同意方可开支。这有效的控制了各种不必要的支出，并将各种腐败现象控制在萌芽状态。
最后是要加强审计监督，设立专门的内审机构，保护农民利益。乡镇农经管理机构应该有固定的审计人员，依法开展村级财务审计和村干部离任审计，对水电费、发包及上交款、土地补偿费以及"一事一议"筹集资金等，应当定期进行专项审计，重点审查筹资和支出的合法性，杜绝非法立项、层层加码等非正常现象发生。审计工作结束后，应当及时向众公布审计结果，落实处理意见。同时，实行村干部过错行为民事赔偿制度。对于村干部滥用职权或玩忽职守造成村集体经济损失的，除追究党纪政纪、刑事责任外，还要求承担一定的民事赔偿责任。
(三) 提高相关管理人员水平
农村干部整体素质不高，直接影响了农村民主管理水平的进一步提高。首先，应当切实加强领导，建立健全财务管理责任制。各级党政领导要提高认识，加强领导，切实把加强农村财务管理摆上重要的议事日程，职能部门应加强监督和管理。要大力宣传贯彻相关的法律与政策，建立村级财务管理责任制，将财务管理的好坏与村干部的经济待遇与政治待遇相挂钩，改变原有的干好干坏一个样的状况，
切实增强村干部的责任心。另一方面就是要加强业务培训，提高村会计素质。各级农经部门要坚持定期对农村财会人员进行业务培训。培训的内容既要包括会计理论知识、实务操作，还应包括农村土地流转、减轻农民负担、集体财务与资产管理等相关政策。同时，还要注重会计职业道德教育，教育广大农村财会人员爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正，树立良好的职业道德，为农村经济的健康发展和社会稳定作贡献。要稳定农村财会队伍，加强会计人员资格管理，全面实行持证上岗。
参考文献
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[4] 黎明.加强村级财务管理的对策探讨[J].农村经济,2006,05.
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相对较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。
(三) 跨国企业并购文化整合的同化模式
同化是指一个文化体自愿地完全接受或采用另一个文化体地个性、文化和实践的过程。如果并购一方公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而另一方被并购公司的企业却处于较为低级的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的并购公司文化在新企业中全面推广，把被并购公司文化同化为并购公司的文化。由于新公司中的企业文化是以并购公司文化为标准，这就必然要求并购公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重塑的大梁，否则，就应当采取融合模式而不是同化模式。
对于被并购企业而言，同化可能是最困难的一种模式选择。为了与并购企业取得一致，被并购企业必须放弃自己的文化个性。即使这种并购是自愿的，同样也会涉及高风险，因为他们不可能对并购企业的文化有深度的了解。这就要求并购方的企业文化必须足够成熟和成功。一般来说，这种文化整合速度较快，效果明显，但不利于博采众长，会引起被并购企业更大的不信任和冲突。
参考文献
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