闪电f40海尔公司调查与研究
海尔公司简介
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白家电领域，海尔是世界白家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
b2t在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正
三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。
人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。 海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理和实用性的新理念
企业管理： 1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场部门职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。
2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要的多数"。
市场观念： 1."市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、
2."卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。
创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
2.国门之内无名牌。
质量观念： 1.高标准 精细化 零缺陷
2.优秀的产品是优秀的人干出来的
3.售后服务理念：
4.用户永远是对的。
海尔发展方向：1.烟卷引流创中国的世界名牌。
休克疗法案例研究
微血管 海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为 海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面吃“休克鱼”的方法。”
什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主
导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪国营东方仪器厂90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就到了结合点。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。
红星案例：以文化促经营 企业文化先行
红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
中国行为医学科学 1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。
兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。
在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。
随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要策力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。
“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海
尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。
“80/20原则”
从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。
海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。
1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。
原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：
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