在运用一套工具或者理论之前，首先要了解其由来与意义，流程再造(流程 再造 1 liuchenzaizao/)(BPR)是 90 年代由美国 MIT 教授迈克尔 ·哈 默(Michael Hammer)与 CSC 管理顾问公司董事长詹姆斯 ·钱皮 (James Champy)提出的，其定义是： “为了飞跃性地改善成本、质 量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本 性的重新思量并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统 的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部份、由 各自相对独立的部门挨次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业 面临着意想不到的挑战，管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战， 即顾客(Customer)、竞争(Competition)与变化(Change)。面对 这些挑战，企业惟独在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才干 在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的 好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施 BPU，及其为企业所 带来的意义。 流程再造的含义
那末到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平与工作 效率？笔者首先描述一个在不少企业遇到的真实案例。
在 2022 年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理 办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一 下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就
来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务与合同情况，令王总意
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想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里 面，具体的情况他不知道。此比高犬时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像 这个核心流程居然如此的繁琐与不正规，他想是时候下下决心进行改革 了。
企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以 及业绩评估三个元
素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，不少企业自行 开展或者在咨询机构匡助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流 程进行优化，来实现 T (时间) 、Q (质量) 、C (成本) 、S (服务)等方 面的改善与提升。
企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、 业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如 分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产与官僚体制等进行重新思 考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造 不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业 务流程与组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大 幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
流程再造的背景与必要性
笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经 营模式，虽然引进了先进的技术与设备却仍然牵就落后的管理模式，造 成资源的浪费。同时市场的变化无常与顾客需求的多样性也使得企业不 得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，
来适应市场的快
速变化。因此，内外部的压力与挑战促使企业进行业务流程再造等方面
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的变革。
其中，内部的压力主要表达在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管 理水平及人材等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企 业的发展。
31岁又怎样
外部的挑战主要表达在以下三方面，一是来自顾客的挑战。顾客越来越 精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个 性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全 球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地环绕降低成本与提高经 济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势与竞 争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争 优势。
流程再造实施的阶段
传奇故事2011流程“再造”就是重新设计与安排企业的整个生产、服务与经营过程， 使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每一个环节进行 全面的调查研究与细致分析河南国防教育网，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的 变革。在具体实施过程中，可以按具体的程序进行实施操作，下面对其 中当我六十四岁的一种模式进行简单的说明。
威廉姆 ·J ·凯丁格等人在调查 33 家咨询公司在企业推行流程再造的实 践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段 21 项任务。
第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺与管理愿景； 发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制
定项目实施计划与预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效
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目标。
第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。 第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案； 建立新流程的原型与设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析与 设计。
第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制； 实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续 改善活动。
结合以上的流程再造实施模式，笔者根据在一企业的实施流程再造的具 体情况，重点对其中的三大阶段进行阐述，并对其中的改善点进行举例 说明。
首先，描述一下流程现状梳理评估阶段的内容，此阶段分为如下四方面 的内容：
对现状流程的梳理方面进行举例说明 (如图 1 所示)，通过对现状流程的 绘制与梳理，进行
初步的分析，出其中的存在的不足。
图 1：现状流程及初步分析
管理流程的主要问题普通表达功能层面、 标准层面与执行层面三个方面， 下面就笔者参预的项目进行简单的归纳举例：
1. 功能层面：管理流程的应有功能未得到充分的发挥。 企业实施流程再造中重点关注的事项
流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，它涉及企业价
值观的改革、企业理念与企业文化的重构以及各方面的协同作战。因此
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在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题： 1.组织结构的优化。
目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方 式联想p709，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。 同时企业的等级管理抑制了员工的想象力与创造力的发挥。员工只完成 上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工 内在的潜能，使得生产效率低下。因此企业在业务流程再造时要改变传 统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析 并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁 平组织结构。以工作小组为企业的基本单元，充分发挥团队效应，克服 与消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。 2.领导层亲身参预。流程再造成功与否、完成程度如何，大都取决于公 司“一把手”的意志与能力。企业流程再造必然要涉及大范围的权力重 新分配，从而涉及许多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养 出的权力意识是不会轻易消失的。所以经营者的能力是保证组织权力重 新分配的关键。同时，流程再造需要抛弃原有的思维模式，斗胆设想， 进行突破性创新。事实上不少变革的失败并非构想本身的原因，而是 在贯彻中缺乏意愿与毅力。这就需要经营者有很强的自信心与执行力， 对远景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。经营者重点要培养运用 新理论、研究新情况、指导新实践的战略思维能力；善于用市场的办法 解决问题、用科学机制规范企业运行的现代管理能力；善于团结、凝心 聚力的沟通协调能
力；敢于突破瓶颈、善于攻坚克难的开辟创新能力； 处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面的能力。
3.企业文化的再造。企业文化主要指企业的理念、宗旨、目标、价值观、
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