两大部门的爱恨情仇！
控”
条重要条线。
爱”——业务条线和风控条线其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，业务条线和风控条线的根本目标是一致的。
向。基于各自的导向，业务部门为发展业务扩大市场不可避免的会把一些问题客户吸纳进系统中，而风控部门基于职责所在，看哪都是问题，在处理问题客户时难免会和业务部门产生矛盾。
你是否还在为如何处理业务部门与风控部门的关系成而发愁？快来看看这些业内专家人士是怎么说的：范效轩——济宁银行共青团管辖行行长小时候跟着三叔学武，三叔告诉我，“左手是防守，是抵御伤个理
论借鉴到信贷工作中去，那么左手就是风险控制，右手就是业务营销。风控强营销弱，企业就会赚不到钱，而营销强风控弱，企业就会剩不下钱。所以，就整个单位而言，风控和营销两手都要抓，两手都要强。
直放站
害的保证；右手是攻击，是击倒对手的保障”。如果我们把这
但是在现实工作中，往往因为“审贷分离”的制度要求，搞得个单位的风控和营销两个条线的人员，练起了周伯通的“左右互搏”，打的是互不相让，难分难解。右手告左手，僵化死板，阻碍发展，毕竟有钱赚才是硬道理。左手告右手，不顾风险，没有底线，赚了利息丢了本钱。
孙自通——“信贷风险管理”创始人从本质上来说，企业一般都把追求利润最大化作为一个基本的目标，信贷机构也不例外，围绕着利润最大化这个目标，还会分出许多次级目标和再次级目标，这些次级目标和再次级目标的指向应当与基本目标是一致的，只有所有目标的指向与基本目标相一致时，企业才能获得最大的方向合力，才能够最有利于基本目标的实现。业务条线和风控条线的设置就是为实现这些目标服务桂皮酸
的。
信贷机构在经营过程中其收入主要来源于利息、服务费、对客户违约的惩罚性收入这三方面，而其成
本主要包括资金成本、运营成本和风险成本三大方面。一般情况下，在同一细分领域，不同金融机构的资金成本和运营成本虽然也有差异，但相差不会太多。一家金融机构的持续盈利能力的高低，主要取决于风险成本的高低。不管是传统金融机构，还是小贷公司、P2P 网贷等类金融机构，风险管理能力都是其核心生命力。
各个信贷机构都应当确立自己的风险管理战略并构建自己的风险管理体系，风险管理战略定义的核心内容是风险偏好
与风险容忍度。信贷机构的风险管理战略与本机构总体发展战略密切相关，风险管理战略是为实现机构总体发展战略服务的，信贷机构的风险管理战略应当根据企业总体经营战略而制定，为保证机构经营目标的实现，信贷机构的风险管理战略应当与机构总体发展战略相一致。很多时候业务条线和风控条线矛盾的根源是由于缺乏明确的风险管理战略导致的，深层次的原因可能机构本身就缺乏长远的发展战略。
除风控能力外，还有一个因素也会对信贷机构的盈利能力产生比较大的影响，那就是规模，在利率、资金成本、运营成本大致相同的情况下，信贷规模和风险成本是影响信贷机构利润水平的核心因素。一个理想状态就是，规模越大，风险越小，这也是很多信贷机构追求的目标。但在现实中，两者往往是矛盾的，过于追求信贷规模的扩张，往往导致大量的逾期贷款增加；但过于追求风险控制，往往又
会对信贷规模的扩大带来影响。在实践中，风险控制的加强往往是以提咼成本、降低效率、客户体验感下降为代价的，而效率和客户体验感会对规模产生影响，信贷机构只有将信贷规模和风险控制二者平衡好，才能取得良性的发展，从这一层面上来说，信贷风险管理是一种平衡的艺术。而所谓信贷风险控制，其实质就是以追求利润最大化和可持续发展为目标，在规模、
一汽马自达车主俱乐部风险、效率和客户体验之间取得平衡的相关信贷标准、制度、流程和岗位设置
马福熠
1.理论上并重，实践中偏离风控和业务线条的关系理论上讲
化学奥赛中国第一龙母是并重的。现实中由于产品同质化导致竞争越发激烈。于是业绩指标的
压力推动下，业务线条的重要性凸显。尤其是经济上行期，融资环境宽松，考核目标基本上都是业务导向的，这时候风险爆发的可能性小（风险滞后爆发）。经济下行阶段，风险逐渐爆发，信贷机构这个时候是风险线条占上风。
述是过去历史性的总结。当前经济持续下行，宏观上持续去杠杆，所以风控线条的工作显得尤为重要。很多机构将重心转向排查风险、化解风险，所以风控条线占上风。很多信贷机构目前的业务考核压力也没有那么大，反倒是催收的压力大了。
其实业务和风控线条是永恒变动的一对矛盾。对高层来讲永远要把握这对矛盾为我所用。在非周期性行业，业务优先，周期性行业风控优先。表现在现实中，就是对新行业的青睐，对传统行业的逐渐回避。
2.强调风控条线也没有用大量元素
大多数信贷机构强调风控条线是强调信贷准入，提高授信门槛。其实这是舍本逐末。信贷风险的本质原因不是放贷的时候尺度较松。而是贷后管理没有到位、流于形式。企业的经营状态发生了劣化，不符合原来的授信条件了，但是信贷机构确实滞后发现的。
大多数信贷机构不能实施有效的贷后管理是组织的不匹配。
这个是系统性问题，很难通过简单的调整得以实现。由于现实中缺乏低成本的贷后管理手段，所以需要信贷机构进行系统性组织变革，甚至增加组织成本。这在现实中是很难实现的。
所以风控线条因为组织上的整体性失效而得不到有效的强化。对聪明的行长而言，反正经济系统性风险报发的时候都不会好，索性一个理性的选择就是好的时候拼命强化业务，业务规模扩大的另一个好处就是利用规模消化不良。
梁琰——光大银行泉州分行风险管理部资深审批员在金融市场上，风险与收益是并生的，并且呈现正
相关关系。
高风险必然伴随着高收益，低风险也就意味着低收益。先让我们来看看风险控制的含义：风险控制是指风险管理者采取
各种措施和方法，消灭和减少风险各种风险事件发生的可能性，并且减少风险事件发生的损失。因此，在组织森严的金融架构下，风控条线与业务条线的矛盾似乎是与生俱来的，就像一对天敌，风控与业务就犹如
一个硬币的两面。但是矛盾总是对立统一的，在了解了二者之间的关系后最重要的是处理好二者之间的关系。正确的态度应该是，将风控贯穿于业务发展的全流程，提高全员的风控意识，将风控作为业务发展的先决条件，这样才能保持持续高效的发展。
初理想——兴业银行
授信审查审批部门是信贷类金融企业的核心一环，不是边缘化的流程配合部门（不管业务拓展部门报个什么项目，只要按部就班地过一下，交领导审批就好），而应当同时是“方向盘”、“发动机”和“制动器”，是事实上的销售总监（只是平衡考虑，考核机制上无法这么激励）。因为，授信服务产品只有与风险控制结合起来的才会是切实可行的，否则要么是漏洞百出，要么是纸上谈兵。
进一步的，审查审批部门自身就是半个业务部门，相对于其他中、后台部门，更偏一线（1.5 线）。因此，更需要与业务拓展部门有同理心，需要主动作为、勇于任事、敢于担当事实上，即使主观不愿意，现实也必将需要和促使审查审批部门在业务流程中发挥牵头和骨干作用。
另外，从审查审批人员个人的自我定位和期望来说，谁会希望自己只是个“复制-粘贴”的操作工？大家都想做一个有知
识、有经验、有能力、有水平，从而支撑得起重任，成为个能“形式合规，实质风险可控”地、能创造性地促成业务的骨干，在工作中赢利岗位和职业尊严，能不断成长。为此，舍“方向盘”、“发动机”和“制动器”的定位和期许，可有他途？梁丽晔——通辽科左后旗信用社各业务条线部门要主动承担风险合规管理责任，通过自我评估、自我检查、自我整改、自我培训，对经营和业务流程中的风险进行主动识别、评估和控制，切实承担起内控合规管
理的第一责任。
风险合规部要通过对业务条线部门实施检查、监督和指导，建立内控合规信息收集、分析和报告制度，评估和监控业务条线部门内控合规管理状况，确保业务条线部门内部控制及时有效。
各业务条线部门特别要注重条线风控作用的发挥，建立起信息共享、联动互动、适当交叉、合理覆盖
的风险合规管理机制，建立和完善由风险决策、管理、执行、监督等不同层次职能部门组成的风险合规管理工作体系。
苏建永光大银行在全面风险管理格局下，一方面既要坚持风控条线的独立性不动摇，使其更加“专”与“精另一方面又要使风控更加贴近市场和业务，实现两者有效融合。例如，将风控人员越来越多嵌套入业务事业部门，尤其是资管、同业等交叉金融业务风险较多部门，促进风控人员和业务人员充分合作。
风险管理创造价值已成为行业共识，业务条线要树立全面风
险意识在前及全员参与风险管理机制，业务前、中、后各阶
段及时与风控部门协商梳理风险点，尊重并接纳风控意见。
风控部门要从优化业务拓展、审批、发放及贷后管理全流程视角出发防控风险，分析业务查风险点，总结风险管理中的经验教训并及时反馈业务部门，形成以风控促进业务改善的正向传导机制。
业务条线和风控条线要避免因“条块分割，各管一摊”而互怼或一否了之，只有相互配合支持才能促进银行资产质量提升，实现稳健运营发展。
韩林桂——德州融资担保公司从专业的性质和分工的属性角度来讲，两条线对于风险的认识和关注程度不同。风控线属于典型的风险厌恶型，立足于岗位职责和专业经验，慎重甄别、对待项目大大小小每个风险，对风险的容忍度较低，甚至激进的风控对风险零容忍;
业务部门则更多的关注项目本身，更多的关注项目的盈利性。
也许是处于专业的局限性亦或是侧重点不同，致使业务线对风险容忍度较高。对风险的容忍度不同，造成了风险和业务两线矛盾。其实这种矛盾也是收益和风险这一矛盾在实践中的充分体现。如果要实现业务的良性发展，实质也就是平衡收益和风险。在这里不说业务口，说说风控口:
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议