题型构成
总分100分
25*1单选题25分
5*2多选题10分
5*1填空题5分
5*3名词解释题15分
5*5简答题25分
李铭佳
2*10论述题20分
1.招聘的目的：①吸引人才；②储备人才；③补充人才；④调节人才。
2.招聘的替谁说话重要标志是要有招聘的信息。
3.招聘指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 4.招聘管理的基本概念
1.具体过程：（1）招募：包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。主要目的是宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在的员工尽量吸引过来。
（2）甄选：是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。
（3）录用：包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。
（4）评估（必不可少）：包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。
5.招聘管理的构成要素
1.招聘主体即招聘者。
（1）招聘者应具备的基本素质与能力：①招聘者的个人品质要求：诚实、热情、公正、认真和尽职。②招聘者应该具备的能力：表达能力和观察能力（最重要的能力）；协调和交流能力。③招聘者需要很广阔的知识面。
（2）招聘者应掌握的基本技能：1）善于沟通；2）克服心理偏差：①优势心理（ 招聘者因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向）。②自炫心理（招聘者的优势心理引发的自我表现心理）。③定势心理（招聘者以自己的思维惯性来判断、评价应聘者的倾向。即成见）。3）克服成见。
2.招聘载体是信息的传播载体。
（1）招聘载体包括：①职业介绍机构：为求职者和用人单位沟通联系，促进求职者和用人单位相互选择，充分开发和利用劳动力资源服务的机构；猎头公司（招聘高级人才或特殊人才）；企业自行招聘、录用员工（熟人推荐）。3.招聘对象是符合标准的候选人。
（1）人力资源管理研究学者对职位寻的研究大多集中在两个变量：
①寻工作的方法;②寻工作的强度。寻职强度是和一个人的经济状况成负相关关系的。
（2）格卢克把寻工作的人分为三类：①最大限度利用机会者：是那些不放弃任何一次面谈机会的人，在寻职位的过程中，她们尽量多的获得不同的企业提供的职位机会，然后在这些机会中选择自己认为最好的。②满足者。③有效利用机会者：会先获得一个他们中意的职位，然后在寻一个，目的只是与他们已经选择的职位进行对比，看这个选择是不是好，比较之后，她们就会选择他们更中意的职位。
（3）博弈清末应聘者眼中，好工作的要素：①企业形象好，是同行业的典范；②员工优秀；③有较多接受训练的机会；④优厚的薪水和福利；⑤开明的管理；⑥有完善的业绩考评制度；⑦与自己口味相投的企业文化。
（4）
6.招聘管理的原则与特点
1.原则：①合法性原则（严格遵守国家相关法律和政策的规定）。
②公平竞争原则，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围。如一些大中城市为吸引人才已取消户口限制。
③公开原则，把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。
④真实性原则，组织应向应聘者提供真实的组织情况和工作岗位，包括该职位的优势和缺点。
⑤全面性原则（考核才、德、智商、情商等）；
⑥人岗匹配、用人所长原则（合适的人放在合适的岗位）；
⑦效益原则（力争招聘成本最小化、招聘效率最大化）；
⑧内外兼顾原则（组织可从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员）。
2.特点：在《劳动合同法》里有一条特别明确，只要员工被招聘进企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必须要在一个月之内与员工签订劳动合同，否则，企业要支付给新录用员工双倍的工资。
7.《就业服务与就业管理规定》于2008 年 1 月 1 日起正式实施。
《中华人民共和国劳动合同法》正式实施于 2008 年 1 月 1 日。
8.招聘的流程设计
1.制定必要性：
（1）规范招聘行为
（2）提高招聘的质量
（3）展示公司的形象。
2.步骤：（1）填表
（2）准备材料：材料内容（招聘广告和企业宣传材料）；
制定招聘简章（内容：招聘单位概况；工种或专业介绍；招聘名额、对象、条件和地区范围；报名时间、地点、证件、费用；考试时间、地点；试用期、合同期以及录取后的各种待遇。）
（3）选择招聘渠道
（4）填写登记biao
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（5）初步筛选
（6）初试深圳定制公交
（7）复试。
3.流程：
制定招聘计划
报批招聘计划
实施招聘计划
甄选
体检和录用
招聘评估
9.影响企业招聘的外部因素
1.国家有关的法律法规
2.劳动力市场状况
3.国家宏观经济形势
4.技术进步
10.影响企业招聘的内部因素
1.企业的经营战略
2.企业的形象
3.企业文化
4.企业的发展前景
5.企业的规模、性质、成立时间
6.企业的薪酬福利与提供的职业发展机会
7.企业的招聘政策。
11.影响企业招聘的应聘者个人因素
1.求职动机：1）影响因素：自身的教育背景和家庭背景、经济压力、自尊的需要、寻求替代性的工作机会以及职业期望等。2）求职者的求职动机与经济压力成正比；替代性工作机会越多、条件越好，应聘者的选择余地就越大。2.与薪酬相关的福利待遇：1）应聘者会受到来自薪酬福利、工作性质、工作氛围、发展机会、企业声望、地理位置的吸引，从而做出不同的应聘选择。2）对企业和工作进行选择取舍最常见的标准是：最大化标准、满意标准、有效标准。
12.人力资源规划
1.分类：
（1）按规划时间分：①短期规划（6 个月到 1 年）；②中期规划（1 至 3 年）；③长期规划（3 年以上）。
（2）按规划范围分：①组织总体人力资源规划；② 部门人力资源规划；③某项任务或工作的人力资源规划。
（3）按规划性质分：①战略性人力资源规划（全局性和长远性）
②战术性人力资源规划（具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划）。
2.意义：
①有利于组织战略目标的制定和实现。②可满足组织发展对人力资源的需求。③有助于调动员工的主动性和创造性。④可降低人力资源成本。
3.流程：
（1）战略制定（首要步骤）；（2）环境分析（企业战略制定的重要提前、基础和起点）；（3）供求预测（人力资源规划的前提和基础）；供求预测的结果：劳动力短缺、供
求平衡、劳动力剩余。（4）规划制定；（5）规划实施；（6）效果评估。
4.人力资源需求预测：
（1）影响因素：①宏观层面：社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；②微观层面：组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等。企业的人力资源需求是一种派生需求，最终取决于市场对企业产品和服务的需求。
（2）方法：
1）定性方法：①主观判断法（最简单）：管理人员根据自己以往经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断。适用于规模小或经营环境稳定，人员流动不大的企业。②头脑风暴法：属于专家预测法，组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测的问题的现状及其发展前景做出评价。③德尔菲法：专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。优点：反馈性；可集思广益；匿名性；统计性。缺点：仅凭专家们主观判断，缺乏客观标准，花费时间长。
(2）定量方法：①比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。所需人数=未来业务/目前人均生产效率×（1+生产效率的变化率）②回归分析法：根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。③时间序列趋势预测法：利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。④简单平均法；⑤移动平均法；⑥指数平均法；⑦趋势延伸法。
13.人力资源供给预测方法：
（1）内部：①档案资料分析法：通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。②技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。③管理人员接替图：针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。④马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给。
（2）外部：①市场调查预测方法；②相关因素预测方法。
14. 岗位分析
1.内容：
（1）工作分析要素：有 7 个，即 6W1H：①需要什么样的人完成此项工作（who）；②需要完成什么样的工作（what）；③工作要在什么时候完成（when）；④工作将在哪里进行（where）；⑤为什么要完成此项工作（why）；⑥员工为谁工作（forwhom）；⑦如何做（how）。
（2）工作说明：1）概括为 5 方面分析：①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④工作条件分析；⑤工作过程分析。2）主要功能：①让职工了解工作的大致情况；②建立工作程序和工作标准；③阐明工作任务、责任与职权；④有助于员工的聘用与考核、培训等。（3）工作规范。
碳纤维布2.非结构化方法：
（1）观察法（通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序等信息记录下来）分类：直接观察法（适用工作周期很短的工作）、阶段观察法（适用工作周期长且有规律性的工作）、工作参与法（适用工作周期长和突发性事件多的工作）。
（2）访谈法（最为广泛）：通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做。①优点：了解深层次的信息；运用面广，收集资料迅速；可随时提问，澄清信息；助于沟通，调整心态。②缺点：需培训分析人员；费时、费力、成本高；信息失真、扭曲。③适用：工作者
15.胜任素质模型的构建
不可能实际去做，或不可能去现场观察或存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征分析，及被分析的对象是对文字理解有困难的人。
（3）问卷法（最常用）：采用调查问卷来获取岗位分析的信息。（4）工作日志法：任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析。（5）主管人员分析法：主管人员通过日常管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。（6）关键事件法：又称关键事件技术，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。美国学者弗拉赖根和贝勒斯在 1954 年提出。（7）工作实践法：又称参与法，岗位分析者通过直接参与某些工作，在
参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。
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