竭诚为您提供优质文档/双击可除
备案号：
q/op
gd/ophR022-1506
江山欧派门业股份有限公司管理规定
部门独立核算管理规定
红场事件 --发布--实施
江山欧派门业人力资源部发布
前言
为了使各部门负责人权责统一，建立以利润为唯一考核指标的考核模式，树立科学经营观念，控制部门费用，保证利润产出，以达成公司的整体目标，特制定本规定。 本文件由人力资源部提出、起草并负责解释。本文件由行政总务部归口管理。
本文件密级为：■仅为公司内部使用传阅□可公司外部使用及传阅本文件替代以下文件：
无
下为“会签专用栏”。凡跨中心事项均须相关中心负责人会签，仅中心内部事项自行决定是否会签。
部门独立核算管理规定
1范围
本文件规定了业务部门和服务部门独立核算的数据统计及核算方法。本文件适用于公司各部门、分公司、子公司。2规范性引用文件
小说月报2012
下列文件对于本文件的使用是必不可少的。凡标注版本号的引用文件，仅该版本适用于本文件。凡不标注版本号的引用文件，其最新版本（包括修改单）适用于本文件。
无3术语和定义
3.1业务部门：即有明确的产出，精确的费用支出数据的部门。3.2服务部门：除业务部门外的其他部门。4职责
4.1业务部门/服务部门：负责具体分析、监控、检查本部门收入、成本的执行情况，合理安排部门工作。4.2财务部：负责提供各部门独立核算相关数据，并完成《部门独立核算表》。
4.3人力资源部：负责跟进各部门的独立核算工作，根据财务部出具的《部门独立核算表》完成绩效考核。5独立核算与考核的原则
甲壳胺
5.1业务部门以增加利润为唯一及最终的考核指标。
销售与生产部门之间通过内部转移价格进行结算，形成各自的利润。5.2服务部门以降低部门费用率为唯一考核指标
部门费用率=本部门费用/全公司销售额5.3只考核指标提升值，不考核指标绝对值
20xx年不开展独立核算考核工作。以20xx年数据为基准，为20xx年及以后的独立核算与考核做
准备。
部门管理人员以提高本部门利润（或降低本部门负利润）为目标，考核提高正利润或降低负利润
的幅度。不考核利润绝对值。
例如：20xx年计算部门利润为负，不会对部门考核产生影响。20xx年，部门将以降低负利润为目标。
6内部转移价格生成办法
内部转移价格=bom成本×105%
bom成本根据现有bom与成本产生办法，经财务审核后确定。生产部门以此内部转移价格销售产品给销售部门。7独立核算数据统计及方法
沙河市第二高级中学 详见《附录a》。
财务部每月根据此统计方法，统计部门利润形成报表。8考核办法
20xx年，根据20xx年数据，另行制定考核指标与方案。9注意事项
自20xx年起，各部门必须在报销或车间领料时，严格检查单据上的部门是否正确。不得多部门合并报销或合并领料。10记录
《部门独立核算表》
江山欧派门业股份有限公司gd/ophR022-1506
附录a（规范性附录）独立核算数据统计及方法
本页修改次：0
第3页共4页
篇二：事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式
一、现代企业组织结构形式：事业部制
事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是：
1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。
2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。
3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。
格陵兰海 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业1
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。
二、事业部制下的财务管理体制与模式
事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构
的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。
（一）事业部财务机构的行政隶属问题
目前事业部财务机构有两种模式：集团财务委派制（以下简称委派制）和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制(事业部财务核算制度)下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。
通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由2铁钢砂
如下：
1.减少财务工作层面，提高财务工作质量及效率。财务核算工作的一大特点是具有可复制
性，它可根据主体不同产生不同主体的财务报告（表）。委派制下，各事业部的财务报表等核算工作可实现由同一财务人员对口不同事业部进行核算完成。大大节省人力、时间及工作流程。但隶属制下，由于各事业部财务在行政上相对独立，分属不同事业部管辖，在业务上不会实行统一管理，同时与集团总部财务，也形成了业务上的上下层级关系，因此在这种体制下，一项工作很自然由上到下面形成n个层面（n个事业部）组成，即先由总部分配到事业部，再由各事业部上报总部由总部进行汇总，人员及工作环节、流程都需相应增加。结果是由n个财务人员负责核算n个事业部的财务报表。形成典型的二级财务核算管理体系。
以统计印花税为例。在委派制下，可由集团总部财务一人负责通知各事业部下的相关职能部门进行填报，各事业部下属相关部门均对口总部财务一人。但在隶属制下，通常工作流程是：先由总部财务通知到各事业部财务，再由各事业部财务下发通知到所属职能管理部门，然后由每个事业部财务负责统计各自的印花税再上报总部财务，总部财务再进行汇总。与委派制下的工作流程相比，组织层级及工作流程n倍增加，工作效率及质量大大降低。
2.加强集中管理和监督，确保财务的独立性和公正性。委派制下事业部的财务机构具备双重身份，一方面，可贯彻执行集团总部统一的财务政3
策和财务制度；另一方面，在对事业部财务运作过程实施控制与绩效考核中，能客观真实地反映其会计信息，同时能避免因坚持原则而遭受不公正的待遇。但对于隶属制下的财务组织形式，可能会出现因确保利润目标而不执行统一财务制度及政策，以及存在调节利润的情况，直接影响财务信息质量等。
以编制年度预算及上报财务报表为例。委派制下，负责该事业部的财务人员，由于属于集团财务，其绩效考核等与所负责的事业部无关，基本会如实编制预算及实际报表，不存在调节损益的情况。但隶属事业部制下，集团总部财务和事业部财务由于属不同部门，事业部财务可能会因考核、事业部领导指示等原因出现隐藏或虚报利润的情况发生。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议