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(t o u g
a o .m e s n e t .c o m.c n )
2021年第3期
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作者 S t u a r t C o r d i n g
(德国)译者 禾沐
引 言
英伟达不久就会成为A r m 的新东家㊂华尔街早已开
始分析并购后公司的盈利潜质，而科技界则为A r m 的授权协议该何去何从抓破脑袋㊂毫无疑问，有很多人和企业都会受到并购案的影响，这样大型并购的幕后究竟会发生什么雇员们会受到哪些影响?处理并购的最佳方法又是什么 ?
A r m 的重要性
商丘邹丽如果你问一组人: 你们中的谁在用A r m
也许只有几个人会举手，但是如果你问的是 你们中谁在用智能手机 ，你就会得到第一个问题真正的答案㊂A r m 在半导体产业中是一个知识产权(I P )供应方，提供芯片的部分设计，而不是像英飞凌㊁恩智浦和瑞萨等企业那样生产芯片㊂
A r m 主要拥有微处理器核的设计，他们将设计授权给客户用于生产微处理器㊁微控制器以及其他产品㊂
开发芯片的I P 是一个非常复杂和昂贵的过程，而且需要显著的工程投入㊂芯片的许多功能是标准的，比如U S B 和以太网㊂与其说重新实现和别人一样的接口, 企业自然会选择从别人那里获取一个成熟设计的授权㊂微处理器I P 的开发格外昂贵,
除了核心之外，开发还需要一个硬件编译器，在芯片开发迭代之间编译器需要维护㊂此外，还需要研究核心与芯片其他部分高效交互的方法，比如内存㊁缓存和接口㊂同时，还需要考虑被授权方拥有的
其他I P ，以及在工厂生产处理器时的需求，这些都是不小的投入㊂与其处理器核是一个I P ，还不如说更像是一个生态系统㊂如果你成功构建起了这样一个生态系统而且取得了不错的市场份额，这个生意会变得非常赚钱,
不然的话维持技术先进性的成本会非常高昂㊂据报道，英伟达收购A r m 的价格是400亿美金，这从侧面说明A r m 在这个圈子里是非常成功的㊂
雇员与并购
这样规模的并购除了会让产业界产生明显变动，还会影响涉及企业的雇员㊂至于雇员的反应是正面的还是负面的，取决于并购的具体细节㊂为了扩展自己的科技实力，大企业经常会收购小型公司㊂
小公司往往能在业界到一个大半导体企业忽略的商业机会，比如Q u a n t u m R e s e a r c h G r o u p L
t d .在2000年后的几年开发了电容触摸技术，这让电子设备可以复制苹果i P o d 那样的触摸界面㊂爱特梅尔(A t m e l )在2008年宣布收购Q u a n t u m 前首先在2007年购买了Q u a n t u m 技术
的授权，这样在宣布收购时Q u a n t u m 的雇员们已经有了
心理准备㊂业界对这类 大鱼吃小鱼 并购的反应一般是正面的，爱特梅尔是一家更大的半导体供应商，其背后的制造资源㊁市场销售人力和分销渠道是Q u a n t u m 这样的公司即使花上数年时间也无法比拟的㊂爱特梅尔的一个产品是m a X T o u c h 触摸屏控制器，之后微芯科技(M i c r o -
c h i p
)收购了爱特梅尔，将m a X T o u c h 加入到了产品线中㊂当两个半导体行业大型企业合并时，被收购公司的雇员可能会受到很大的影响㊂2011年德州仪器(T I )宣布以65亿美金收购模拟电子竞争对手国家半导体(N S C )时，后者的雇员立即表示了担心㊂时任N S C 高级分销经理
G ün t e r H o h m a 表示: 你最先想到的是你的工作何去何从和你能不能保证家庭的收入㊂ 其他的雇员也表示他们的第一反应是震惊，并购的计划一直都对外保密㊂雇员们的担心很快具体化成了实际的问题，比如：如果现在的办公室关门的话，我的每日通勤时间会变成多少?
当然，并购之后并不是每个人都一定会继续有工作㊂2013年M I P S 科技(M I P S T e c h n o l o g i e s )公司被I m a g
i n a -t i o n T e c h n o l o g i e s 收购时,E y a l B a r z i l a y 在M I P S 科技担任软件开发经理㊂因为M I P S 科技同样是处理器核I P 供应
商，所以这次并购是和英伟达/A r m 并购最贴近的先例㊂
E y a l 表示: 工程师们拥有I m a g
i n a t i o n 想要的知识，他们
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M i c r o c o n t r o l l e r s &E m b e d d e d S y
s t e m s 2021年第3期w w w .m e s n e t .c o m .c n
对于自己会留下来更加有信心㊂非技术部门的同事，比如人力管理和金融，会更担心自己的位置㊂
关于并购细节的透明性非常关键，这是人力管理部门的职责㊂在新公司没有岗位的雇员必须优先收到通知，有必要的话同时向合同工说明他们的选项㊂举例来说，合并后的公司很明显不能有两个汽车市场总监，但是合并后会带来市场份额增长或者是针对特定应用的技术，这可能意味着现在可以有两位高级管理人员掌管这一区域㊂很不幸的是，一些雇员在合并中需要接受降职，甚至是降薪㊂
外面的世界
除了组织内的人员，外界的人员和企业也需要处理合并带来的麻烦㊂首先是客户，处理的方式因人和企业而异㊂工业和汽车领域需要稳定的供应链，对质量有很高的
要求(特别是安全关键应用)，还可能有定时(J u s t -i n -
t i m e [5]
)
交货要求㊂如果收购的一方在其领域内实力雄厚(比如汽车领域)，并购很有可能是一件好事㊂
麦肯锡公司关于半导体业界并购的报告[6]
中突出了
领导力和透明性的重要性,C E O ㊁高级管理人员或者是一位过渡经理在合并后的积极参与，能让合并的成功系数增加到不积极参与的2.5倍㊂如果想要并购的价值更快实现，其过程需要迅速有序，在两年内完成并购的企业保持并购的金融价值(之前向投资人宣传的数值)的可能性是超过两年的企业的2.5倍㊂
弹性夹头为了确保透明性和保护被收购的企业，收购双方会各
自建立一个代表团队，两个团队会准备一组常见问题和答
案(F A Q )㊂T I /N S C 合并时N S C 的地区分销经理J o h n
M c K e n n a 曾坦言：这一过程的关键是 沟通 ㊂在并购的背景下流言很容易盛行，透明性因此变得至关重要㊂
收购中关键的相关者还有分销商和目录供销商㊂半导体供应商一般会和每年购买数百万美金产品的客户建立直销关系，在此之外的客户都需要从分销商购买产品，零散的订单则是由目录供销商完成㊂想要成为工程师的人们往往每年都会翘首企盼目录供销商发布厚重的商品目录㊂
这些合作伙伴除了处理供销的事宜，还分担了大量的技术支持工作㊂即使最简单的芯片上也集成了很多复杂的组成部分，技术支持并不是一件简单的事情㊂每一个分销伙伴都在他们自己的客户㊁全球/区域关系建设和重点应用上有显著投入，建立了各自的优势，因此半导体供应商会根据需要选择分销伙伴㊂对分销商而言，并购/收购很可能意味着丢掉几百万美金的销售额㊂半导体业界内兼并总会发生，分销商只能努力减小这一过程带来的影响㊂
两家半导体巨人的合并需要强大的领导力来确保投资人㊁客户和合作伙伴都能得到之前承诺的利益㊂
半导体
糖基化修饰
生态圈中其他的角也需要参与到过程之中，包括软件/工具合作伙伴以及针对特定微处理器和芯片方案的咨询公司㊂他们有可能会从并购中获益,
也可能会利益受损，这取决于发起收购的一方的决定㊂
怎样算是一次好的半导体行业收购
过去的十年间，我们经历了许多大型的并购/收购，总价值达到3100亿美金，其中1077亿美金发生在2015年
一年[7]
，这些并购中的一些是为了获得目标企业的新科技
(和客户)㊂之前A r m 和M I P S 的例子已经说明了开发
I P 代价不菲,
这只是问题的一个侧面，此外还有保持制造工艺的先进性㊁开发新的半导体封装方法，以及在新的应用领域(比如电容触摸和物联网/I o T )进行创新㊂专利申请是衡量技术创新的方法之一,2007年美国专
利数达到一个高峰，这与8年之后的半导体并购/收购潮应该是有关联的㊂B .S h a o ㊁K.A s a t a n i 和I .S a k a t a 在他们的论
文[8]
中对比了专利发表和并购/收购活动，他们认为并购/
收购是 一种重新分配不同企业的资源的方式，同时适用于横向和纵向整合 ，他们将并购/收购按下面的3个领域进行了分类:
水泥胶砂流动度①半导体制造过程
收购方希望利用新的制造过程壮大自己㊂
②芯片
收购方寻求新的设备制造过程技术，比如引线键合㊁包装和基底㊂
③显示器 收购方寻求新的智能设备视觉接口技术，比如与像素㊁图像层㊁影像和传感器相关的技术㊂
并购的成功与否取决于另一个因素：收购一方和被收购一方间的协同效应㊂销售指导和顾问N o r b e r t S i e d h o f f
指出: 无论你从商业㊁客户㊁分销和投资角度如何看待一
个并购，你都应该观察双方能不能在各方面都协同产生1+1大于2的效果㊂ N o r b e r t 直到2019年都是微芯科技的管理总监，包括公司收购爱特梅尔(2016年)和美高森美(2018年)
期间
㊂业界很多人士都认为爱特梅尔被收购意味着8位
A V R 技术的结束,
在他们看来微芯会选择继续开发自己的8位P I C 微处理器，因为维护两种不同的处理器核既昂贵又没有技术意义㊂但是社区里有一大帮 A V R 狂热分子 ，腰斩A V R 可能会为这次
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(t o u g a o.m e s n e t.c o m.c n)2021年第3期邮票的资料
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并购和微芯的品牌造成不良影响㊂
至于为什么A V R技术没有被腰斩，收购的计划也没有立即带来裁员，这与微芯践行的 指导价值观 [9]有关，其中包括 客户是我们的重点 和 雇员是我们最大的力量 ㊂从纯粹的财政角度来看，保持两种私有8位核完全是不必要的，但是财政报表以外P I C和A V R能够达到1+1大于2的效果㊂微芯不只保留了A V R家族，还继续投资[10]，让使用两种技术的客户都满意㊂
S i e d h o f f表示：这样的方法可以广为应用，比如是否保留一个分销商不只是一个财政上的问题，你也许有3个分销商分别为你贡献1亿㊁9千万和5百万销售额，如果只有最小的分销商专攻某一个领域，那么和他们的商业关系的价值或许比另外两个分销商要大!如果不继续和最小的这家分销商合作，更大但是没有专攻的两家分销商无法为你取得那500万的生意，你会永远丢掉这一部分的销售额㊂Gün t e r H o h m a任职于R i c h a r d s o n R F P D公司，公司半导体合作伙伴之一美高森美被微芯收购时，他亲身经历了这样的 分销商担忧 : 客户认为我们是射频和高功率领域的 可信顾问 ，我们不仅保住了之前来自美高森美的市场份额，还得以用微芯的产品扩充我们的产品线㊂ 在任何成功的并购/收购中员工都是一个重要组成部分，但是文化的融合是一项艰难的任务㊂微芯在并购期间面向所有新员工(包括通过并购加入的员工)开展团队建设培训㊂光是想一想要到亚利桑那的公司总部参加两周的培训就已经很让人头大了，谁想要在没有窗户㊁空调调到18度的屋子里度过14天呢?不过S i e d h o f f透露：参加的人在离开时士气都很高，想要尽快和同事一起运用自己新学来的技能㊂培训并没有过于聚焦产品，而是着重宣传公司的价值观，介绍商业过程，并强调合并后会有 一家公司，一个销售过程，一种顾客体验 ㊂
怎样算是一次成功的并购?
半导体业界的并购/收购能带来更大的市场份额，以及与其对应的销售额和新的科技(包括制造技术和I P)，但这并不是件板上钉钉的事情㊂半导体行业是一个知识产业，并购的成功同被收购的企业中的人才息息相关㊂那么，一次成功和健康的并购是什么样子呢?
收购一家更小的竞争对手或者现有合作伙伴时，整合过程会简单一些，但如果是两个业界巨人合并的话，工作量就会变得十分巨大㊂一旦并购被宣布，清晰的沟通就变得至关重要，这能帮助你留住雇员㊁合作伙伴和顾客㊂安排一位高级管理人员领导和指引这一过程十分关键，对于和并购事务直接相关的人员更是如此㊂随着并购的进行，每一个决策都需要考虑两家公司的协同效应，而不是统计表的显示结果，也就是 两家企业的合并能不能产生比简单相加更高的价值?
2007年高考试题
无论是哪家企业的雇员在代表着新的公司，公司在顾客㊁分销商和合作伙伴面前都需要保持一致性，雇员的整合和文化的融合是关键之处㊂只要公司上下都有着积极正确的态度，没有问题是解决不了的㊂在成功的并购中，人们会感到他们和 新公司 都变得更强㊁更成功，公司也会在市场中继续成长㊂ 现在回顾起来，在这类并购中我一直都能看到最高的专业精神, Gün t e r H o h m a告诉我, 我很高兴我在成功的并购中尽力完成了我的职责㊂ 相关链接
[1]集成电路洞察(I C I n s i g h t s), 英伟达400亿美金收购
A r m将测试并购/收购的上限 :h t t p s://w w w.i c i n-s i g h t s.c o m/n e w s/b u l l e t i n s/N v i d i a s-40-
B i l l i o n-A R M-P u r c h a s e-W i l l-T e s t-
C u r r e n t-MA-C e i l i n g/. [2]i P o d的所有型号:h t t p s://e n.w i k i p e d i a.o r g/w i k i/ L i s t_o f_i P o d_m o d e l s.
[3]h t t p s://w w w.m i c r o c h i p.c o m/d e s i g n-c e n t e r s/c a p a c i t i v e-t o u c h-s e n s i n g/t o u c h-p a d s-t o u c h-s c r e e n s/m a x t o u c h. [4]h t t p s://m o n e y.c n n.c o m/2011/04/04/t e c h n o l o g y/ t e x a s_i n s t r u m e n t s_n a t i o n a l_s e m i c o n d u c t o r_d e a l/i n-
d e x.h t m?h p t=T2.
[5]麦肯锡公司, 通过并购获得胜利? :h t t p s://e n.w i k i-p e d i a.o r g/w i k i/J u s t-i n-t i m e_m a n u f a c t u r i n g. [6]h t t p s://w w w.m c k i n s e y.c o m//m e d i a/M c K i n s e y/I n d u s-t r i e s/S e m i c o n d u c t o r s/O u r%20I n s i g h t s/W i n n i n g%20t h r-o u g h%20M%20a n d%20A%20D e a l%20m a k i n g% 20i n%20t h e%20s e m i c o n d u c t o r%20s e c t o r/W i n n i n g% 20t h r o u g h%20M%20a n d%20A%20f i n a l.p d f. [7]集成电路洞察(I C I n s i g h t s), 2019年反弹成为并购
第三大年 :h t t p s://w w w.i c i n s i g h t s.c o m/n e w s/b u l-l e t i n s/A c q u i s i t i o n-R e b o u n d-L i f t s-2019-T o-T h i r d L a r g-
e s t-MA-Y e a r/.
[8]B.S h a o,K.A s a t a n i,I.S a k a t a, 从技术角度分析半导体产业的并购/收购趋势 ,P I C M E T,2019:h t t p s://i e e-
e x p l o r e.i e e e.o r g/a b s t r a c t/d o c u m e n t/8893782.
[9]h t t p://w w w.m i c r o c h i p.c o m/d o w n l o a d s/e n/M a r k e t_
C o mm u n i c a t i o n/00002161D.p d f.
[10]h t t p s://w w w.e l e k t o r m a g a z i n e.c o m/n e w s/n e w-f u n c-
t i o n a l-s a f e t y-r e a d y-a v r-d a-m i c r o c o n t r o l l e r-f a m i l y-e n a b l e s-r e a l-t i m e-c o n t r o l-c o n n e c t i v i t y-a n d-h m i-a p p l i c a t i o n s.
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