第一篇：义齿制作企业削减成本方法
在当今齿科制作市场竞争白热化的时代，削减成本已经势在必行，大多数削减成本的办法都很简单易行，能够迅速起效，让企业实现短期的成本节约。比如：裁员，降薪，或压缩项目投资。但是能否让成本削减更进一步，在某些项目上加大投入以期获得长期的回报？我们应该怎样做呢？目前有很多公司经常提到一句就是：量上去了，规模上去了，但是成本也上去了。伴随成本的急剧上升反而影响了企业的回报。在这里我总结了几大法则，对你一定很有帮助。
一：作业成本法之：以需定员
以需定员虽然说起来很简单，在目前技工行业流动性较大以需定员的方案很多人都会说难以实施（针对流动性较大的问题我认为是企业人文管理的问题，在以后的文章只我会加以分析）目前齿科制作企业最大的成本问题都和人力有关，那么公司的抽查工作主要就是针对了解员工如何使用其时间上，这样公司就可以估算出有多少时间被利用在产品，作业和任务上。 公司不仅更加准确的了解了人力成本而使经理们在制止市场策略时更有依据，以保障内部控制和市场选择。 比如：某公司的蜡型最大工作量是日生产300个单位，公司用于此部门的人力成本是8000元，这是一个保证利润的良性循环，那么市场部门的策略就是保证每天有300个单位进入生产部，如果市场部门不能了解内部成本扩大业务量，势必影响内部最大生产量而导致质量下滑，反而影响市场策略。反知业务量没有达到也就浪费成本。 其总体思路就是将直接人力成本与创造价值的作业密切关联，根据特定的业务组合来调整各部门的人员。
二：作业成本法之：消除非生产性作业
除了使用以需定员之外，这样帮助企业以比以往更有创造价值的方式来填补间接成本的缺口？其中我认为最为重要的就是消除那些非生产性和多余的作业。
比如：一位制作师在规定的时间可以完成其工作量，质量可以得到保证。但是出现了异常情况如：聊天占用半小时，设备修理占用半小时等将实际工作时间占用了很大部分，势必
将影响生产时间和质量，所以必须通过精算生产时间消除非生产性的低效的和多余的作业以节约成本。
三：目标成本法
所谓目标成本法就是公司必须了解客户愿意支付多少价格开始根据公司所要达到的预期利润而计算出允许发生的最大成本。从而避免一种“模型交给我，我造出来，你就喜欢”的想法。很多人对这个方法有疑惑。其实就是要将你的生产产品的档次和价格相关联。四：盈亏平衡时间分析法
在考虑诸如价格，成本结构和最大产量等事项是，经常会用此方法，此方法就是在产品的投资上评估出用多少时间，多少投资能回收。
比如：某加工厂生产的产品是烤瓷，金属冠和钢拖，高层管理决定上新的项目如：电脑全瓷，精密附着体等，这时必须得评估出你所需的成本运行和成本回收时间，如果成本过大，回收时间过慢，还不如削减这部分成本。
五：业务经营审计法过氧化氢酶试验
这件事听起来好像要交给你的会计去做，其实不然！此方法是为了要发现那些低效的和不经济的做法，对经营成本加以分析发现其被用于业务流程的流量分析，出起最家佳流程改良点。
安徽中医学院中西医结合医院举个例子：生产排班。如果加工流程没有一个精准计算，员工整天的加班，赶货，反而货出不来。就是在流程分析上没有做好，某个流程在什么时间能完成，保证多大流量，后续流程在什么时间可以接替工作，这些都地考虑。
班昭续汉书六：中间指标监控法
此方法主要针对材料的控制。会计的成本报告已经出来了，无法改变了，你只能考虑将来怎么办，但是将来的情况有和现在不一样，所以你只能是在救火而没有防火。这时候你就必须知道中间成本指标了，如果中间成本指标超标，就意味着你的成本也在超标了，在情况还没有恶化的时候你就可采取纠正或者干预的措施。
比如：在同等时期同等量的情况下，库管告诉你铸造部门在领取合金教快，做为管理者你就要提高警惕了，发现最近内部返工比较多，是包埋料的问题，还是操作的问题，还是人为的问题，这时候你就可做出干预的手段了。
七：精益生产节约成本法
这条法则最好理解，你整天生产出来的产品在客户哪里得不到认同，经常返工，粗制滥造，浪费大量的原材料，我建议你还不如精益求精的生产，这样材料节约了，市场认可了。何乐而不为呢？
第二篇：企业成本及企业人工成本控制方法（范文）
企业成本及企业人工成本控制方法
浅谈科学发展与城市经济管理麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人
工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、企业总体成本的控制
兽用疫苗
碱法第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
（一）、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
（二）、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
第二步：四步执行法
执行成本控制计划可分四步走：
第一，削减
通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
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