⼀、RACI产⽣背景
RACI是项⽬管理中的⼈⼒资源管理⽅法。⼀个项⽬团 队的成员往往来⾃于不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项⽬经理的双重管辖。由于这些⼈往往是临时组织起来的，并且项⽬的各个阶段扮演不同的⾓⾊， ⽽项⽬的任务⼜很紧迫，因此，项⽬管理中的⼈⼒资源管理出现了不同于传统⼈⼒资源管理的新特点： （1）临时性：项⽬团队有明确的解散时间，但在这个时间之前，项⽬成员需要密切协作。项⽬经理要帮助团队成员克服临时性带来的负⾯影响，并在很短时间内将他们整合成⼀个整体。
（2）⽬标性：项⽬团队有明确的⽬标。这是项⽬经理可以利⽤的唯⼀优势。
（3）开放性：项⽬不同阶段的成员差别较⼤。项⽬成员进⼊项⽬的时间可能不同，因此项⽬经理管理的⼈员构成会不断变化，但项⽬经理必须在项⽬启动之前就做好⼈⼒资源规划，预计到⼀切可能的变化。
（4）多样性：项⽬成员来⾃不同背景的部门。怎么利⽤⽬标性营造⼀种归属感，将这些⼈团结到项⽬中，是对⼈⼒资源管理的新挑战。
RACI就是在这种情况下产⽣的。它采取矩阵的形式，⼀般来说，横轴放置项⽬⼈员所在的部门，竖轴放置项⽬的各个⼦流程，在部门和⼦流程的交点即为该部门需要在该⼦流程中投⼊的⼈⼒，⽽这些⼈的职责⽤R、A、C、I四个字母来描述，填⼊交点。 ⼆、RACI具体释义
1.谁负责(R = Responsible)
即负责执⾏任务的⾓⾊，他/她具体负责操控项⽬、解决问题。
R是实际完成⼯作任务者，任务可由多⼈分⼯，其程度由A决定。
2.谁批准（A = Accountable）
即对任务负全责的⾓⾊，只有经他/她同意或签署之后，项⽬才能得以进⾏。
A是负起最终责任者，具有确定是/否的权⼒与否决权，每⼀个任务活动只能有⼀个A。 3.咨询谁(C = Consulted)
即拥有完成项⽬所需的信息或能⼒的⼈员。
C是最后决定或⾏动之前必须咨询的⼈。可能是上司或外⼈；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。
4.通知谁 (I =Informed)
即拥有特权、应及时被通知结果的⼈员，却不必向他/她咨询、征求意见。
I是告知者，⼀个决策定案后或⾏动完成后必须告知的⼈。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
三、RACI的⽤途及优势
1.RACI模型应⽤情景
1.1权责不明确，⼯作职责分⼯不清楚，执⾏任务和做决定的级别错位；
1.2⼯作延迟或不能完成，个⼈或单位的⼯作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时；
1.3沟通不顺畅，部门之间或个⼈之间争论激烈时
1.3组织或⼈员改变时, 避免主要⼯作及功能受到影响，尽快安排岗位及⼯作⾓⾊；
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1.4执⾏特别项⽬时，为项⽬需要, 以矩阵管理概念 确保额外的⼯作能弹性分配与⽇常例⾏⼯作不冲突.
2.按照RACI的作⽤范围，它有以下优势：
2.1明确每⼀个团队成员的分⼯
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每⼀个项⽬成员都会被四个字母中的⾄少⼀个标⽰，从⽽使他们明⽩在各个⼦流程中的职责。此时作⽤范围仅限于个⼈。
2.2定义团队成员之间的联系
栓塞每⼀个流程中涉及⼈员的关系，如汇报、征求意见、指导执⾏、执⾏等关系都通过R、A、C、I的标定体现了出来。然⽽，每个⼦流程中的R、A、C、I⾃成⼀单元，不同⼦流程中的R、A、C、I不能体现其关系。此时作⽤范围扩展到⼈与⼈的关系。
2.3诊断项⽬资源配置情况
从矩阵中可以看出每个部门承担了多少任务，每个⼈承担了多少任务，每个环节投⼊了多少⼈，是否有⾜够的⼈来承担所有的任务，所有这些信息都可⽤来诊断项⽬⼈⼒资源配置状况，⽀持项⽬经理决策。
四、RACI权责分配设计步骤
（以“员⼯报销差旅费程序职责分⼯表”为例 ）
1.确定⼯作任务和决定事项（做什么）
确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进⼀步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项⼯作。此部分将成为RACI矩阵之最左垂直栏⽬（橙⾊部分）。
细化⼯作项⽬时应⽤动词开头描述⼯作内容，如评价、计划 、书写、记录、 操作、 检测、 准备、收集、批准、 更新、执⾏ 等， 避免列⼊简单的⼯作如：“参加会议”等。2003赤裸天使
2.准备参与者的职责清单 (谁做）
确认需介⼊的⼈员、职位或部门，列成RACI矩阵之上端⽔平栏⽬（红⾊部分） 。
3.初步建⽴RACI 表
建⽴⾓⾊与责任草图。先与少数决策者进⾏，将RACI排⼊矩阵图之中间部分。
4.获得反馈，达成协议
召集所有参与⼈员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、⼈员/职位⾓⾊，及RACI责任分配中的问题与建议，达成共识。
5.表格分析与检查榆次五中
（1）横向分析（针对某⼀⼯作项⽬做分析）
如果没有R：⼯作没⼈做，⼤家等着要批核、被咨询、被告知、没⼈把⼯作当成⾃⼰的，除了A外。
如果没有A：没⼈总其成并负全责。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。
如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？
如果太多I：真有这么多⼈需要正式、定期告知？应以实际的⼯作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元⽼”。
如果太多A：只能有⼀个A。超过⼀个A，常属过渡期或特殊例。
（2）纵向分析（针对各个⼈或部门的责任分配状态做分析）
如果太多R：这个⼈真能够、也确需要，执⾏这么多⼯作吗？这些活动可否进⼀步拆解或简化，以更利管理？
热处理论坛如果是满格：这⼈需要介⼊这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？
如果没A没R：如果这是⼀个直线⽽⾮幕僚职位，应考虑废除或增强这⼈/职位的功能？
如果太多A：有适当授权吗？这⼈是“以天下兴亡为⼰任”？确需⽇理万机？有些A可退为C或R，甚⾄I吗？
6.建档并公告，投⼊执⾏
建档已成共识的RACI矩阵责任图，制定执⾏职责表的起始时间。复本分送所有参与者及相关⽀持部门，公告周知，确定所与知悉此事。
7.后续强化追踪
继续在后续会议中沟通、强化RACI责任图解，及当责的责任观。确保ARCI关系的正常运作，⿎励参与⼈员遵守该有的⾓⾊。如有需要，则在过程中重审⾓⾊与责任，重建责任图解。
五、RACI使⽤注意事项
1.解决交叠及缺⼝问题
每⼀个流程最好有且只有⼀个“R”⾓⾊，这是RACI的⼀般原则。 当⼀个流程不到“R”⾓⾊时，则出现缺⼝。 当⼀个流程有多
个“R”⾓⾊时，则出现交叠。
解决缺⼝问题：如果某个流程不到“R”⾓⾊，这时对流程负全责的权威⼈⼠则应该在现有⾓⾊中（或者发现新⼈选）挑选、任命⼀⼈担任“R”。更新RACI表，对各个⾓⾊及其相关责任进⾏阐述。
解决交叠问题：如果不⽌⼀个“R”存在，那么就要对该流程进⾏再分解，然⽽再对“R”进⾏分配。
2.明确权责对应⼈数
2.1在⼀个项⽬单元中，要求负责⼈A有且仅能有⼀个；
2.2执⾏⼈R可以有多个，负责⼈可以兼任执⾏⼈；
2.3执⾏⼈R不兼任I，以保证对项⽬评价的客观性；
2.4执⾏⼈R不兼任C，以保证建议的独⽴性和客观性；
3.注重A的资格符合程度
A作为对项⽬负全责的⼈，必须符合以下标准：
3.1 A⾄少需具备下列4项要素：
如熟悉组织的运作与企业⽂化、专业领域中的专业能⼒、管理的基本及更⾼知识与管理中的软性因素如情商、特质等。
3.2 A不能站在⼀个⾃以为“进可攻、退可守”的位置以模糊责任、争功诿过。（A说⾃⼰是R，或者是协调者）。
3.3 组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为⽌，这才是良策。否则就会出现：
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