提⽰：
导读
许多企业中存在着8⼤浪费，它们是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良的浪费，动作的浪费，加⼯的浪费，库存的浪费，制造过多（过早）的浪费，管理的浪费。下⾯⼩编为⼤家分析⼀些有效消除企业中浪费的⽅法及案例： 上海新型建材矿棉厂
1. 要消除库存浪费，我们要认识到 “库存是万恶之源”，探求必要库存的规模，要合理使⽤库存规模，降低库存，实现设备布置流⽔化，合理地安排⽣产计划均衡⽣产。
降低库存是暴露⽣产现场问题的有效⽅式，⽬的是发现更多的浪费。尽⼒将各种⽣产管理活动都变得 “可视化”，⽤ “⼀望⽽知” 的颜⾊、形状、位置和独特的 “看板” 来区别和显⽰车间内的每⼀道⼯序、每⼀个规格、每⼀种状况，使所有现场⼈员在⼀⽬了然的环境下迅速发现各种异常和浪费。
例如：车间⽣产线因故障⽽停产⼀个⼩时，如果⽬前车间有两个⼩时的库存量，事情可能不会报告给中⾼层管理⼈员。但是，如果车间库存仅为半⼩时的产量，那么就会发⽣⽆法向客户或者后道⼯序交货的问题，就会造成⼤混乱。所以，两⼩时库存可以掩盖停产的问题；⽽半⼩时库存就会使问题表⾯化，就
会促使企业尽快采取措施加以改进。
2. 要消除等待浪费，主要是要建⽴以顾客为中⼼的弹性⽣产系统，实施⼀个流的⽣产⽅式，实现设备⼩型化、专⽤化，并减少管理层次，把复杂⼯作标准化，规范化、简单化，提⾼⼯作效率。
例如：⼈数不到500⼈的某⼚，⽣产线因故需要补领10个A料，他们开了⼀张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、⼚长这⼏道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要，总是会成⽴⼀些部门与层级。
当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现⽂来⽂往的程序。
但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效，对于等待这个问题，还有以下⼏个策略需要思考： （1）对等待的发⽣和改善的过程是否都有记录。
（2）在标准作业中，发⽣很短的延误时，作业⼈员可在互助区域范围内互助，防⽌等待发⽣。
（3）有没有这样的规定和机制（有分⼨的互助）。
（4）前⼯序的零件或材料断档时，作业⼈员是否空⼿等待。
乐府古题（5）后⼯序发⽣问题、作业⽆法进展时，作业⼈员是否空⼿等待。
3. 针对搬运浪费，我们⾸先要确定搬运的⽅法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、⽅法、⼈等。其次是选定合适搬运⼯具、搬运车，如型号式样、⼤⼩、易⽤性、维护状况等。
最后，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统⼀规格及体系化、所有箱⼦都可以按标准码放、易于搬运。
⼤部分⼈都会认同过多搬运是⼀种⽆效的动作，也有很多⼈会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下⼀个动作。但针对⼀个具体的加⼯⼯序，究竟多少次就是过多的搬运，却没有⼀个统⼀的标准。正因为如此，⼤多数⼈默认它的存在，⽽不设法减少它。
有些⼈想到⽤输送带的⽅式来克服，这种⽅式仅能称之为花⼤价钱减少体⼒的消耗，但搬运本⾝的浪费并没有消除，反⽽被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，⼜包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
例如，通过对某纺织服装企业的⼀个⽣产车间⼀段时间的总⽣产⼯时进⾏汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总⼯时却在增加。经仔细分析后发现，原来是⼯序间的运输⼯时居⾼不下。在不可能完全消除搬运的情况下，可
时，总⼯时却在增加。经仔细分析后发现，原来是⼯序间的运输⼯时居⾼不下。在不可能完全消除搬运的情况下，可重新调整⽣产布局，尽量减少搬运的距离和次数。
为减少搬运，后来把四个车间合并成两个，⼀些半成品的加⼯由原来在别处加⼯变成在⽣产线旁进⾏加⼯，从⽽减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整⽣产布局，尽量减少搬运的距离。因此，⼤家可以考虑⼀下本公司的⽣产布局应该怎样变更，如何最⼤限度地减少搬运。
4. 针对品质不良浪费，我们可以制定彻底消除不合格品对策，以 “现场、现物、现实”为内容的 “三现主义” 原则，迅速采取措施。不仅仅要及时处置，还要通过 “5个为什么” 法，反复问5个为什么出真正原因，从原因对应⽽防⽌再度发⽣。⽣产线设置⾃働化装置，应⽤⽬视管理，只要⼀出现不合格品就⾃动停⽌。
精益⽣产⽅式的思想之⼀就是要⽤⼀切办法来消除、减少⼀切⾮增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体⽅法就是推⾏ “零返修率”，必须做⼀个零件合格⼀个零件，第⼀次就做好，更重要的是在⽣产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流⼊⽣产后道⼯序，追求零废品率。
针对产⽣品质不良的原因，我们还可以采取以下措施：
训练日剧情（1）作业管理———标准作业指导书，标准作业，标准持有，教育训练；
（2）全⾯品质管理（TQM）；
（3）品管统计⼿法（SQC）；
（4）看板管理；
（5）⾸件检查；
微生物过滤（6）不制造不良的检查———源流检查；⾃主检查；全数检查；
（7）防错防呆法。
（8）品管圈（QCC）活动。
例如：B公司是⼀家⼤型纺织企业，对产品缺乏过程监控，因此不良率很⾼。于是我们建议开展QCC活动，全员参与出⽣产过程中的改善点，取得了良好效果。国家意志
5. 针对动作的浪费，我们要区分开⼈与设备的⼯作，应⽤现场ABC法，消除作业⼈员⽆⽬的地来回⾛动的情况，不允许做标准作业规定以外的事情。消除标准作业设定的顺序中来回交叉的路线。在难以判断或产⽣异常的时候，作业⼈员之间要⼀起商量解决办法。在⽣产线作业中，去除取放不需要的物品的动作。
（1）缩短距离。具体地说，就是把原料或制品放在⼿指动⼀动就可以够到的地⽅，这可能有点困难。为此，⼯作台要做成弧形，制品要放在垂⼿可拿的位置。
（2）两⼿同时使⽤。如果⼀只⼿辅助另外⼀只⼿⼯作是不能被称作 “同时使⽤” 的，这时，⾸先需要研发出⽤⼀只⼿就能进⾏组装的夹具。然后再双管齐下，就可以⽤两只⼿同时做两样东西。假如在25cm的距离之内两⼿可以同时对称并灵活使⽤的话，就会成为单⼿⼯作效率的两倍。并且这样⼀来，作业就会有条不紊地进⾏，⼯作也会变得容易起来。
（3）减少多余的动作。除了临时放置、倒换左右⼿等显⽽易见的动作浪费之外，如过分谨慎地变换⽅向、⽬不转睛地查看、担⼼疏漏⽽过分操⼼等也属于动作浪费现象。要以⼀种想⽅设法地让作业⼈员能够更加轻松地⼯作的⼼情来观察、改善作业环境。
（4）轻松⼯作。我们可思考：在作业⽅⾯有没有难受的姿势？有没有⼯作节奏杂乱⽆章的因素？要帮助员⼯以这种态度来完成⼯作。
6. 针对过分加⼯浪费，对于习惯性地进⾏的预备加⼯、试加⼯、粗加⼯、前处理加⼯、后处理加⼯、修正加⼯等，努⼒逐渐缩⼩乃⾄废⽌。对习惯的检查、记账等⼯作不断更改和修正。考虑在加⼯⼯序之外的其他地⽅进⾏检查与包装，如在⼯序中或者⼯序的最后进⾏。
装，如在⼯序中或者⼯序的最后进⾏。
我们还可以⽤精益⽣产的⼯具来解决重复⽣产问题，⽐如科学的⽣产⼯位⾃检。
31岁又怎样例如：有家企业主要⽣产出⼝产品，对品质的要求很⾼。因此，品质部要求⽣产部门在制造过程中要⾃检，但是在观察⽣产线的时候发现，⽣产部并没有做⾃检的动作，⾄少是没有⾃检纪录，结果很多品质不良的产品被⽣产出来，需要⼤⾯积的返⼯。针对这种情况，我们提出⽣产部门必须完成⾃检动作，要由QC严格监控把关，并且要有⾃检纪录。
7. 针对制造过多或过早的浪费，对⽣产计划的制定⽅法实⾏标准化，⽣产过程中，实施看板管理⽣产，没有看板绝对不能⽣产。保证⽣产计划数和产出数相符合，进⾏均衡化⽣产。
⽣产过多过早同样都是浪费，但我们企业为什么有很多⼯序会⼀⽽再、再⽽三地过多与过早⽣产呢？最⼤的原因在于我们不明⽩这是⼀种浪费，反⽽以为多做能提⾼效率，提前做好能减少产能损失，认为不做⽩不做，机器还不是⼀样停着，显然这是⼀种极⼤的误解。
例如：有的企业，认为⼀些⼯序⽣产过多与过早能够提⾼效率或减少产能损失，保证向客户的供货周期，是只见树⽊不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量相关联的，⽽不是部分⼯序的效率与产能。为了看到更多的效率与产能，部分⼯序⽣产过多与过早，但配套量并没增加，对客户的供货周期也不⼀定会产⽣积极作⽤，仅是增加了库存量。
8. 针对管理浪费，我们应该有合理的管理规划，以及相当的预见性，并在⼯作的推进过程中，加强协调、控制和反馈，从⽽减少管理浪费现象的发⽣。
我们通过导⼊6S、TPM、JIT等精益⽣产⽅式，明确哪些是⾼价值与低价值的⼯作。应⽤20/80及⽬标管理的⽅法，做好时间管理⼯作，加强中基层管理⼈员管理技能训练培训，培育团队精神，增强企业的凝聚⼒。
管理⼯作中的浪费要⽐以上７种浪费严重得多，但是解决起来也困难得多。因为以上浪费⼤多数可以量化，然⽽管理⼯作⼤多为软性指标，具有较⼤的弹性，要想进⾏量化和细化相对较困难。⽽且⼤家⼤多司空见惯，多⼀事不如少⼀事，即使上级要求，也是紧⼀阵松⼀阵，形成反复，⽽如果不能对管理⼯作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的。
因此，对经营管理⾰新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的⼼理准备。但是，管理⼯作中的浪费⼀旦在某种程度上被消除，则可能会出现⼏何级数的放⼤效应，因此，我们要⿎⾜勇⽓，从消除点滴的浪费做起，向着经营管理⾰新的⽬标⼀步⼀步坚定不移地迈进。
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