当看到任正⾮最新签发的奖⾦制度后，⼀众财务⼈简直羡慕嫉妒恨，尤其赞同那句“钱给多了，不是⼈才也变成⼈才”。
然⽽天下没有免费的午餐，我们眼红华为的⾼收⼊，但更应该看到华为的⾼标准，尤其是作为公司创始⼈的任正⾮，那更加是以严格来著称，说“六亲不认”也不为过。 由任正⾮⼥⼉孟晚⾈执掌的财务系统，就曾受到任正⾮的严重苛责，甚⾄通发邮件进⾏批评。
引发任正⾮发飙的是华为《管理优化报》刊登的⼀篇名为《⼀次付款的艰难旅程》的⽂章。
该⽂主要是说，华为内部的财务审批流程太复杂、财务⼈员经常设阻⼒等。⽂章部分内容如下：
对⼀线⽽⾔，不到流程⼊⼝、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往⽐流程本⾝更难懂和复杂；
我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执⾏成本，更不⽤谈⾯向对象的流程拉通和友好的⽤户界⾯了；
公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx 的，这个风险我愿意承担，流程能否⾛下去？”答⽈“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
随后在华为内部员⼯沟通社区“⼼声社区”上引发员⼯关注讨论，并最终引来了⼤Boss任正⾮。
任正⾮曾不⽌⼀次提到对财务⼈员的四点要求：
2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的⾃我动⼒；
3、没有项⽬经营管理经验的财务⼈员，就不可能成长为CFO；
4、称职的CFO应随时可以接任CEO。
总结成⼀句话，财务⼈员应融⼊业务。
融⼊业务，提升服务
在华为的组织架构中，财经体系是⼀个独⽴的部门，集中管理公司所有财务⼈员。华为的整个财务职
能⼤体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是⾜够准确的，财经管理的决策才值得信任。
华为的财经体系架构图
什么叫低价值的会计服务呢？
很多⼈可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替
代性很⾼。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚⾄有⼈预测，⼈⼯智能兴起后会计记账有可能由系统⾃动完成，不需要会计⼈员动⼿。
如果会计⼈员希望提升价值，需要转⾝，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计⼯作要为经营管理服务，要为业务服务，为⼀线作战服务。
渴望进步，渴望成长
这⼀要求对任何职业的从业者都适⽤，但对会计⼈员可能要更强烈⼀些。会计⼯作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计⼈员不断学习，不断调整，不断适应。会计⼈员对于专业知识的学习需要持续终⾝。
光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。
要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习⼀⽅⾯是为了开阔视野，另⼀⽅⾯是为了能融⼊业务。
对于⼥⼉孟晚⾈分管的财务体系，任正⾮强烈渴望⼥⼉的成长，渴望财务的成长，渴望财务价值的体现！
积累项⽬管理经验
任总为什么把财务的项⽬管理经验看得这么重呢？
对于像华为这样的⼤集团公司来说，财务分⼯⾮常细，每个岗位所接触的⼯作⼏乎都是⽚段式的。⽚段式的⼯作虽容易做精，但很难窥探财务⼯作的全貌。
如果想对财务⼯作的全貌有个了解，最好完整地参与⼀个项⽬，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为⼀个项⽬周期体现了公司业务运作的全过程。
参加项⽬管理，能培养财务⼈员的全局视野，能够让财务⼈员站在新的⾼度俯视公司业务运⾏的全貌。
CFO达到CEO素养
欧美企业有个说法，CFO是CEO最有⼒的接班⼈选。CFO站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美⼈认为CFO接替CEO是顺理成章的。
这⼀要求如果搁到国内企业，我们总觉得CFO⽋缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚⽂化。CFO⼤多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。
任总提出CFO随时接替CEO的要求，⼀⽅⾯要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另⼀⽅⾯有对华为制度与内控的⾃信。
任总对财务⼈员的这四点要求归结为⼀句话就是——财务⼈员必须要懂业务。
财务融⼊业务，是华为对财务⼈员的基本要求。为此，华为甚⾄制定了财经⼲部与业务⼲部的双向交流计划。
财务⼲部要懂些业务，业务⼲部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的⼲部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝⼟结构的作战组织，才能⾼效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的⽬标，使公司推⾏
财务，混凝⼟结构的作战组织，才能⾼效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的⽬标，使公司推⾏的LTC、IFS能真正发挥作⽤。
从各业务部门抽调⼲部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织⼀直以来简单、固执、只会苦⼲不会巧⼲的作法。⽤任正⾮的话说，是在财经组织⾥加⼊⼀些沙⼦，是为了形成混凝⼟，⽽⾮是要取代财务⼈员，当然换岗的业务⼲部要先通过会计考试。
心有林希财务⼈员融⼊业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
任正⾮给财务⼈员指出了三个⽅向：
广西民族大学学报
寿镜吾⽅向⼀：参与项⽬管理
企业规模越⼤，财务⼈员的分⼯越细，往往只能专注⼀⼩段⼯作，很难窥探财务⼯作全貌。基层财务⼈员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项⽬财务。⼀个项⽬相当于⼀个⼩企业的完整周期，全⾯且贴近业务，经历了这样的循环，财务⼈员可以为转⾝成为CFO奠定基础。
⽅向⼆：参与经营分析
华为推崇经营分析，⽽不是单纯的财务分析。财务分析⼀定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作⽤有限。具体⾔之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析⾃然突破了财务的范畴，成了⼀把⼿⼯程。
⽅向三：参与预算预测
财务⼈员必须不断与业务⼈员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的⼈⼀定要明⽩业务。地区部要成⽴计划、预算与核算部，要让明⽩业务的⼈来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是⽅向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的⼈要懂业务。
财务对业务的⽀持从事后⾛向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进⾏预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
mc小霞作为⼀个中⼩企业的财务⼈员，如果能熟悉各部门间的业务关系，⽆论是对⾃⼰账务处理直觉和⾃信的培养、还是对升职，都有很⼤帮助。
然⽽很多⼈⼀辈⼦都守着⼀个岗位，特别是⼤公司的财务⼈员，如果⼀辈⼦都只负责⾃⼰⼿头上⼀块⼩⼩的业务，很难在职业⽣涯上有所突破。
矿业114
如果想在⼀个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，介绍⼏个技巧：
⼀、多看
多观察、多学习。有时候别⼈不⼀定有时间、或不愿意⼿把⼿教你，更多的需要⾃⼰观察周围的⼈是怎样做的，了解业务流程，积累好问题⼀次性问清楚。
如果可以的话，多看看公司以前的业务以及处理⽅法等，这是重点！因为是真正的凭证和实际的案例，⼜是本公司⾃⾝的业务，⽆论是业务类型还是处理⽅式都⽐书上的实际得多~
如果想了解更多实例的话，⽹上有些会计论坛的讨论也⽐较具有普遍性的参考意义~
⼆、多谈
新时代对财务⼈员的要求可不仅仅是⼀天到晚对着数据，⽽是相应的沟通和交流能⼒。
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跟同事
财会⼈员在收集成本数据的时候，要与⽣产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售⼈员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点……
财务⼈员必须不断与业务⼈员沟通才能得出务实的结论。所以⽆论是本部门的同事还是其他部门的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地⽅还能个⼈问问。
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跟领导
跟领导多谈并不是打⼩报告。有⼀个⼤前提是要做好⾃⼰的本职⼯作：做好本职⼯作，不断观察公司的业务运营同时⾃⼰学习努⼒考证提升⾃⼰，在领导⼼中塑造积极向上的形象。这时候，跟领导汇报⼀下⾃⼰的⼯作⼼得，偶尔提⼀提改进的想法或者建议，同时了解领导的想法，能为你的⼯作加分不少。
如果有能⼒的话，多承担责任，向领导申请参与项⽬的机会。这样甚⾄想换岗位的时候，领导也不会觉得你太过突兀。
三、多做
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬⾏。当你做好本职⼯作、参与⼀定项⽬、做出⽐较漂亮的成绩的情况下，对⾃⼰的能⼒和经验有信⼼了，就可以尝试跟领导沟通申请换⼀下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全⾯了解公司的业务流程。
程。
总结：熟悉和做好现有⼯作，获得新的⼯作机会，进⼊新的业务。
正如华为CFO孟晚⾈所⾔：
当我们财务站在新的⾼度，此时此刻的超然，只是下⼀段雄关漫道的开始。
打开作业边界，责任在哪⾥，我们就在哪⾥
打开管理边界，机会在哪⾥，我们就在哪⾥
打开组织边界，⼈才在哪⾥，我们就在哪⾥
打开思想边界，⽅法在哪⾥，我们就在哪⾥高温氧化铝
打开能⼒边界，⼯匠在哪⾥，我们就在哪⾥
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的⽬标。那个驼着背、弯着腰、端着⽔杯、戴着⽼花眼镜的账房先⽣，绝不再是我们的形象代⾔。
正如舒婷在《致橡树》⾥写的⼀样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与⽊棉那样，既相互独⽴、⼜相互依偎。
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