物流核心价值观：
首先，我思考的是，客户为什么要选择快递这种方式？我想一是“快”：从上海寄个样品到日本、到台湾，第二天就到了，收货人收到快递后可以马上进行后续的作业，方便了快递使用者也就是客户的流程操作；二是“递”：利用规模化和网络化的优势，为客户节省成本，不需要客户自己派人派车去递送物品，资料。在这两个最基本的要求之上，延伸出安全性、信息化以及其他的对快递的要求。 客户有了明确的需求，快递公司再根据客户的要求提供适合的服务。客户要求快，客户要求门到门的收件送件，那么快递公司相应的需要合理范围控制内的运输网络、从收件、到分拨，到航空或汽运、海运运输、到派送，甚至专业的清关，等等，网络要齐全，人员要到位，才能达到理想化的要求。客户对安全性的要求，那么在快递作业时怎样尽量保证安全性的最大化？客户要求的信息化，那么投入怎样的网络信息建设才能达到客户的要求？这些我想在汗牛充栋的快递公司中，不同的公司所侧重的点不一样，或者说文化不一样，或者说服务客户的层次、类型不一样而各有所异，无法一概而论，毕竟成本与服务是对不可分割的孪生体。在合理的客户可以接受的价格里保证服务水平的最大化是个很重要的工作。
就我个人想法，时间、价格、安全、信息、态度、网络范围、个性化服务等等快递业所涉及到的方方面面，并不是所有客户都统统十分注重的，他们可能特别注重某些方面的要求，而对其他的因素可以不太苛求。比如有的客户只要求便宜，送到就行，快点慢点无所谓；而有些客户对某次的快递就要求快，多花钱也无所谓，你明天某个时间前一定要给我送到。等等。所以，不同的客户，或者说同一客户不同的阶段，他的要求并不是完全一致的。那么作为快递提供者怎么保证客户的满意度呢？我想，最根本的，是“标准”。
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快递行业属于物流业的一部分，它有着物流业普遍的一些特征，比如说：他是常年累月不间断的工作，有的客户天天要寄快递，你能保证一周，一星期不出意外，你敢保证一年都不出意外吗？他是在不同的区域间联合操作的工作，物品或资料从A地快递到B地，至少就涉及到了AB两地不同人员对此票快递的不同分工的工作，你能保证A地人员的专业水平和素质达到某个阶段，但你敢保证所有区域作业的人员的水平和素质都达到了一定足够的阶段？他涉及到的快递工作的人员的流动性大，怎么样长久地保持服务能力和水平总是维持在一定的高度？他是一环套一环的流程性极强的工作，怎样保证快递作业的流畅性和高效性？这些客户要求与工作难度矛盾的博弈，我想也是快递操作实务管理者最多思考的问题吧。针对不同方面和问题一定是不同的解决办法，但窃认为，标准，是最根本的东西。
对内，你有标准的作业流程、要求，从客服接单时的标准要求，到取件员取件，到分拣作业，到派件，到对个环节控制，到客户在交付多久能在网络上查询到信息，到万一出现意外对客户说明、赔付，等等，整个环节，都要有科学而合适的标准，每个工作人员在自己的职责范围内严格按标准作业，这样，安全性和信息化、作业的流畅性、服务的稳定性上一定比没有标准或者不适合的标准的效果要好，所体现出来的服务的水平要高。
对外，对不同客户类型给予的不同的价格体系标准，对他们不同快递上的要求给予的说明、解答、达成协议的标准，对客户个性化以及增值服务的满足上提供的标准，给客户安全感的标准，等等，让客户对不同类型的服务因素心理明白清楚，这样，更能增加客户的安全感、信赖感，提高公司专业化，加强客户忠诚度上都有所帮助。
啰嗦了一大堆，其实都是务虚的角度来阐述，就像李敖说过的，我们说明了“要怎样”的问题，却不能说明“怎样做”的问题，因为实际不同类型的公司要结合实际而形成不同的方式。比如我知道的一家快递公司，不大，但他们的业务不错，利润也不错，他们的核心竞争力就是客户个性化要求的满足，他们专门给在内地的港台工作人士提供两岸搬家，或国内搬家的快递服务。这类客户对价格上不是太苛刻，但一定要你提供专业的包装、提货，
送货等服务。这家公司做开了以后，口碑很不错，在港台人士的交流圈子里保证了很大的市场占有率，以及客户的忠诚度和推荐意愿。当然，他们在哪些客户需要提供哪些服务上，有他们的标准。
所以，我觉得，快递公司的核心竞争力，还是你们提供的和执行的标准，是否科学、合适以及有竞争性。
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我觉得对客户来说各家快递比拼的是1、安全性，2、速度，3、信息化。
安全性包括两个层面，首先是客户快件本身的安全，谁都不想新的一天从破损快件开始对吧，其次，是快递网络的安全，这取决于客户的自律和快递自身的严格把关，国内快递可能相对宽松，但是国际快递始终把这一块作为重中之重，昨天还听到一个说法，说快递是目前走私的一个很重要的途径，所以，不管是海关、公安，还是快递公司自己，都非常看重这一点，毕竟一次事故就可能是导致一场非常重大的损失。
速度，谁都想快递名副其实地快起来，但是真正实现却远非易事。从操作层面，速度受到
各种因素的影响，交通、人员配置、路区优化、作业流程等等各个环节，任何一环有阻滞，就可能导致单票快件延时数个小时。所以，这一块是看一家快递公司是否过硬的根本。
信息化，人们可能很难想象这个行业在信息化这件事上是有多滞后。大佬们关心的更多是操作所需的硬件配置，需要什么车，什么样的流水线，但是信息化，始终停留在一个极低的程度上，重复劳动从流程上无法杜绝。而从客户角度，能看到的也无非一个快件查询而已，甚至，仅这个查询功能许多快递公司都做不好。 这可能是大佬们的眼界所限，也可能是因为信息化这件事牵一发而动全身，一旦开始之前的整个操作流程全部颠覆，没有谁能担得起这个责任。
其实，可能对客户来说，一个靠谱点的派送员更为重要，但在各种指标的压力之下，派送员真的很难做到尽善尽美，这一点，只能希望双方相互体谅了。
三
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我的理解是，核心竞争力不应该是大而全的一些概括性的词汇，我更愿意究其具体的内容。
例如光说服务，价格，营销，管理，速度，效率这样的词汇，放之任何行业任何企业皆准，难有具体的意义。要说就说说这些词汇的具体内涵和内容。这里面涵盖的内涵实在太大，有点超乎我的能力了。而且，以上这些内容，面面俱到者，几乎不可能。那么在特定的市场特定的时机下，也许有了其中某几样的优势，就足以建立起核心竞争力了，这里面的前提和结果都太复杂了。
首先我觉得，即便是快递，也有不同的细分市场。例如电商配送，公文传递是不同的领域。国内的快递，和跨国的快递，也是不同的市场，每个市场都会有不同的核心竞争力，因为每个细分市场客户的需求和特征都不一样。
其次，不同的规模和快递市场的不同阶段，其需要的核心竞争力也不一样
再次，同样的市场，同样的时机，不同的快递公司也有不同的核心竞争力，以构建不同的，吸引客户的特质。
而我个人的知识结构和经验水平有限，主要接触和了解的范围集中服务过的一些大型的快递或者物流企业（例如中国邮政，顺丰，圆通，德邦，TNT及华宇，elee，一家中型的收
水下皇陵款配送物流企业以及个人业余研究过的宅急送,星辰急便和DHL），对地域性，中小规模的，富有活力的物流企业知之甚少，而且我再如何参与，终究是个局外之人。所以应该是非常有失偏颇的。但是这个问题也引发了我很多的思考，有些想法和心得，未必能和核心竞争力这么大的词能扯上关系，但是可以献拙和大家分享。
节电技术这里我想从2个例子说起：一是某中型电商物流配送企业（具体名字就不说了），我和这家企业并无商业往来，但是我有两个很要好的朋友在这家企业，一位是我的忘年交：值得尊敬的社会学，商学和物流学的大学者，任独立董事负责战略规划，一位也是长者，老海归博士，前CEO。我有机会参与了他们很多次会议和讨论，也曾尝试过提过一些建议。这家企业是中国最早从事电商物流配送业务的企业之一，早在上世纪就开始了，也是中国最早提供代收款业务的物流商之一，背景和投资人是国内A股的老牌上市零售企业。从我的认知来看，这家企业的管理层的许多人，在知识，能力方面无可挑剔，从我个人角度都是钦佩的。但这家公司看着有天时地利人和的企业，一直都没有做起来，很多时间都在生存线上挣扎。
另外一个例子就是星辰急便。陈平大大不用说，在中国物流圈里是鼎鼎大名的角，一手
创办的宅急送这个家族企业，也是一方诸侯。在成立星辰急便之前，陈平在宅急送的时候就已经酝酿良久，对快递研究不可谓不深。星辰急便的投资人是马云，背靠淘宝和阿里集团，背景不可谓不出众，除开马云这个大投资人，陈平的弟弟陈东升还是泰康人寿的董事长，资本背景也不可谓不强（兄弟间分歧我也有耳闻，但毕竟是亲兄弟）。但是这几年来，星辰急便也没看作出多大动静。
为什么？回想到我接触和了解到顺丰和圆通的种种，我开始有点想法。
快递企业，不管是加盟制还是直营制，不管你采用了多先进的信息系统和管理机制，其根本，其根基还是那些跑在一线的快递员以及快递员上面的大大小小的地方诸侯。这是一个纯草根，很江湖的，有地气的体。这个执行层面的员工体，很庞大，但是和富士康开厂招进来的农民工体不一样，和保险，直销行业那些纯营销的队伍又不一样。这是一个分散在各地，非常特殊的员工体。而快递公司就是要在这样一个草根的基础之上，建立其规范，高效，可控，可靠的运作和管理体系。这是一个非常大的挑战。这也是许多快递公司生死，壮大的致命要素。解决好这个问题，才有可能在中国目前的快递市场上壮大和生存。也就是说，我觉得，怎么样建立这样一个庞大的，草根的队伍，并且使之可用，可
控，可靠，这是目前快递的根本和核心的要素。回过头来看看这几个例子，那家中型的B2C配送企业，我认识的那些管理层，都太绅士，太规范了。不熟悉也不精通市井与草根的江湖。陈平，马云亦是如此。反过头来看看顺丰这个例子，创始人就是资深快递员出身，深谙基层的环境与规则，接地气。回头看看我为顺丰服务的过程，值得回味的有很多东西，例如，对快递人员的管理，支持，监控，检测和灌输，甚至是系统的规划设计乃至测试，都体现出了一种以最不怕土的务实精神，来追求最洋和最规范的管理和运作诉求，这种精神，方法和习惯，应该是较好得解决了底层的草根气到上层的规范性之间的连接问题。我在顺丰做的移动系统的测试，应该是我做过的最土，但也是最细致最认真的测试和优化。比给运营商做的网络优化，运营商的移动应用还要细致得多，为了模拟各种信号的强弱状况，我们甚至买了十几口各种各样的锅，每天都要在这些锅里丢进去，拿出来，运行应用无数遍。而对快递人员的管理把控，真是细致到了那时候让我不能理解的地步，甚至不惜为之付出巨大的系统开销和代价。
我想这些也许是快递公司非常重要和核心的要点吧。
思路也不是很成熟，有差错偏颇请谅解，但是感谢邀请我回答这个问题，提供给了我一个做了很多思考的机会，虽然这些思考未必很成熟
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