绪论：在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。其含义包括：一是价值性，即人力资源竞争力对企业有战略价值，能使企业获得长期的稳定的利润和竞争的主动权；二是长期性，人力资源竞争力不是一朝一夕就可以培训出来的，它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来；三是独特性，它是企业所独有的、其它企业难以模仿的，或者说在短时期内无法模仿的能力。 目前xxx人力资源的核心竞争力主要体现在两个方面。一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是xxx 拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。而为了使得这种核心竞争力得以延续，则必须做好新员工的招聘和培养。在2013年，随着中国共产党第十八界三中全会的召开，号召全 国开展进一步深化改革，通信行业也将面临着重新洗牌，尤其是在以前由中国电信、中国移动和中国联通三家独大的运营商体系中引入了更具活力的民营资本也就是虚拟运营商。这一举措使得运营商之间的竞争在未来变得更加扑朔迷离，而这一政策也直接导致了这些大运营商将面临着虚拟运营商挖角的危险。
Xxx为了能够在未来的运营商竞争中独占鳌头，人力资源的开发和管理则成为其中的重中之重，为了使得人力资源管理服从xxx的未来战略，
则必须尽快建立起一套完善健康的人力资源管理体系。本文将从人力资源再配置的角度，阐述xxx人力资源再配置存在的问题，并通过人力资源的管理理论予以解决，意在使得xxx的人力资源管理更上一层楼，积极应对未来的一切挑战。
从以上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，xxx也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及虚拟电信运营商的强势涌入，xxx的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。
一、xxx人力资源再配置存在的问题宋逸婷
人力资源再配置是依据组织和员工的需求对人与组织（人与岗位）的关系进行重新调整和再匹配的过程，以实现人与组织的动态适应和匹配，进一步激活人力资源，提高适岗率与组织效率的过程。 Xxx目前的人力资源再配置基本处于少量人员竞聘上岗的阶段。以xxx分公司为例，通过跟踪调查2010年-2013年100名新进员工的情况，可以看出：有10%的新进员工选择辞职，有20%的新进员工通过竞聘上岗，另有5%的新进员工有机会晋升，剩下65%的新进员工待在本岗位没有任何变动；另外其中80%的新进员工对自己从事的岗位不感兴趣，缺乏动力。
通过调查并结合以上数据，可以得到目前xxx人力资源再配置存在的问题主要有：
刘顺元1人力资源管理部门缺乏对人力资源再配置重要性的认识。
2人力资源再配置未能以人为本。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要；人力资源管理部门缺乏与员工直接接触，使得员工的需求无法实现，缺乏组织归属感，长此以往，企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围；员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。
3缺乏完善而稳定的晋升渠道。只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。未能为员工的职业发展提供有效和稳定的保障。
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4用人制度僵化，缺乏淘汰机制。无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才；只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，大部分员工还处在吃大锅饭的状态。
二、xxx人力资源再配置的解决方案
要想坚定不移的开展人力资源再配置，就得明白人力资源再配置的重要性。如下图所示，为美国学者库克提出的创造力周期的统计曲线，虽然该曲线是通过研究研发类人员所获得的，但是其对于企业人员同样具有一般性。
库克曲线告诉我们：创造力的发挥有一个最佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。麻醉系统
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那么，在认识到人力资源再配置的重要性后，接下来将针对xxx 人力资源再配置所存在的问题设计相应的对策。
1有组织、有计划、定期进行人员职位调整。
从主动和被动两方面的驱动因素考虑。主动方面：可建立员工满意度调查体系，每年收集各个员工对本岗位工作情况的满意度调查，同时根据员工素质（绩效表现、学历、工作年限等）以及能力多样化要求，逐步建立每个员工的职业生涯发展规划，结合其他岗位的需求和员工对所从事工作的满意度，选择适合该员工的岗位进行轮换，增加员工周边工作经验。被动方面：通过定期的工作轮换，根据最终该员工将达到不能胜任的职位上的理论，使得公司的适岗率得到最优化。
2在公司内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对公司员工进行职位（包括公司内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降。
为了使得人才的创新力达到最大化，根据库克曲线理论，就必须使得人才得到最大程度的流动。除了进行岗位轮换外，晋升和降职也是十分必要的一种措施，这就需要从三方面入手。其一，完善领导绩
效考核，淘汰不能完成公司任务的相关领导，在现行的领导考核制度中，只存在任务完成度的物质奖惩，而不存在领导的职位升降，未来必须引入领导考核后的降职结果；其二，在配合公司战略的前提下，为了实现划小承包，可以多拿出一些领导岗位进行竞聘上岗，实现部分员工的职业理想；其三，完善员工的考核机制，在绩效达标的情况下才可以参加岗位竞聘和晋升。
3提出竞争淘汰与人才退出管理。
人才退出包含三种形式：职位退出（竞聘上岗与末尾淘汰）、身份退出、裁员。
裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业或组织为了保证企业的
持续成长和发展所采取的措施之一；关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员及人才退出进行有效管理，要将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。
目前比较流行的人才退出具体形式主要有：内部创业、提前退休、自愿离职计划、轮岗计划、培训学习等。
Xxx的人才退出机制需要针对企业内不同类型的员工或者领导进行分类对待。所以首先分为普通员工和中层以上领导。
歌迷大世界1普通员工：根据员工素质设计阶梯式的退出通道。第一阶梯：中层领导以下的管理岗位员工，该类员工根据其绩效排名，实行末尾淘汰机制。对于绩效排名后几位的员工，参考其工作满意度备忘录，选择其希望的相关岗位进行降级换岗；第二阶梯：与管理岗位平行的技术类岗位，该类员工按照其技术水平分为A、B、C、D四个级别，在年度绩效考评中实现各个级别的竞争淘汰，能力不行的员工将会最终退出该岗位级别而遭到降级；第三阶梯：面向大客户的客户经理，该级别员工可以吸收从第一阶梯和第二阶梯淘汰的员工进行补充，同时淘汰绩效排名末尾的人员；第四阶梯：公众客户经理和普通设备维护人员，该类人员为最低级别的岗位，之前三个阶梯人员均可以被淘汰到该级别岗位继续发挥自己的作用。如果在第四阶梯的考核中仍然排名末尾的话，则不得不面临着被裁员的结局。反之，每个阶梯排名前几位的员工可根据其工作满意度备忘录，公司为其提供上升到上一个阶梯的竞聘机会，同时在最高阶梯的人员可以实现竞聘中层领导的愿望。而且，当有员工从上一个阶梯需要被降级到下一个阶梯的时候，均有一次上岗培训的机会，通过这次上岗培训将会通过其表现和
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