自动贩卖机的重生史：线上的沮丧与线下的重构资本智库 先说三个令人沮丧的事实：线上流量越来越昂贵，线上用户增长已经基本停滞，纯线上产品最终会沦为巨头的盘中餐（被干掉或被收购）。
大量的线下项目出现，有的砍掉传统的门店业态提供自助服务，有的打着共享的名号做着分时租赁的生意，有的把原本收费的线下服务免费后试图盘活线上产品，他们都不同程度地获得了风投的青睐，背后的逻辑是什么？ 节选一段我在4年前发表在36kr上的一篇文章《真正的O2O是利用互联网的特质重构传统行业的供应链》里的内容： “什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。
但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。
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第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：来电创始人袁炳松在曾经说过：“我发现这一轮投资来电比较积极的，全是错过了投共享单车的。”对信息的聚合与分发方式的重构。比如新浪等门户网站对传统报刊杂志的重构，前者提供了后者完全无法比拟的海量和不间断的信息聚合服务，同时博客和微博让普通人不用通过层层审稿也能发出自己的声音。（后来今日头条又在门户的基础上，再一次做了重构。在利用门户海量内容的生产力之上，个性化推荐重构了门户网站赖以生存的编辑模式。）
现在正在发生的是对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来，比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。
这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。”
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为什么是迷你KTV？
首先，这些项目在供应链上都出现了不同程度的“重构”。
温纳迷你KTV砍掉了原本一个传统KTV应该有的4部分内容，其实也就是砍掉了供应链上的4个点：大面积的店面；周到的人工服务；可选的房间型号；集中的地理位置。
迷你ktv只保留下了一个完整KTV服务里最最核心的服务：点歌唱歌，并且由于砍掉了场地和人工，它提供核心服务的便利性（进入娱乐休闲类场所）被大大增强了，这也是它原本在供应链上最薄弱的环节。
热仿真分析自动饮料机也是如此，比如橙汁机，比如咖啡机，它砍掉了人工服务，也砍掉了多品类的选择，提供极致快速的单品服务，并尽量把触角渗透进各种各样的场所里（写字楼和商场）。
当然，类似项目必须考虑具体售卖的商品的属性差异，比如橙汁机只需要放橙子在机器里
面就行，只要有足够的橙子商品就能交付。而咖啡机显然涉及到多种配料，咖啡豆，奶，糖，开水等，只要有其中一种不够了，就会导致整个商品就无法交付。
同时，榨汁机这类项目虽然有供应链的重构，但要注意，它们提供的仍然是标准化的产品，而非用户必须在线下才能享受的服务。类似的产品，在周围的便利店和咖啡店里，或者使用外卖服务，用户都很容易能享受得到。
所以这类提供实体产品的项目，哪怕命中了自助服务和供应链重构的点，但它的可替代性，或者说竞争激烈程度，依然比较高。而KTV是一种服务，它必须到线下来完成，唱歌的过程都是没办法被标准化产品替代的。
所以，服务要比产品能更好的吸收线下流量的红利。
BUT！本质上，任何的线下服务，都可以弄成无人自助的服务啊，无人超市啊，无人电影院啊，无人大排档啊，只是听着就不对啊，为什么没有那么多的无人项目？
巴利语哈佛商学院教授克里斯坦森在《创新者的解答》（The Innovator's Solution）一书里，详细阐释了破坏性创新到底在什么时候才有用武之地。当之前的“延续性创新”（下图中左边
寻梦奇地的斜线）在不断的更新迭代中，已经超过了“刚好满足客户需求的性能”的那条线，后面才有成本结构更低或者以全新的方式提供服务（本质上就是在供应链上进行了重构）的“破坏性创新”登场的机会（下图中右边的斜线）。
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