2005年6月哈尔滨金融高等专科学校学报
微分方程模型第2期Journal of Harbin Senior Finance C ollege总第82期 【财会研究】
王向伟
血友吧(哈尔滨湘财证券，黑龙江哈尔滨150036)
摘 要：介绍了如何对大、中型集团财务管理信息化，并对如何实施集团财务管理信息系统时应该考虑的问题和建议进行了探讨。
漂亮者生存关键词：集团财务；管理信息化；管理体系架构
随着大、中型集团的迅速发展，实现资本投入的多元化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出了越来越高的要求。根据国家经贸委《关于加快推进企业管理信息化建设的指导意见》中对经济工作的要求，为顺应信息时代的新要求，迎接WT O的挑战，大、中型集团迫切感觉到企业的发展需要迅速引进先进的企业管理手段、管理方法。大、中型高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过现代管理手段和管理思想的实施，迅速提升企业竞争力，大、中型集团加快了信息化建设的步伐，并把信息化建设作为企业发展战略性项目之一。 一、大、中型集团面临的机遇和挑战
当前，大、中型集团在发展与调整中步入新世纪，但仍然存在一些问题，如内部各公司之间发展极不平衡，苦乐不均；个别企业经济效益回升较慢，至今仍未摆脱困境；少数公司及工业企业应收账款虽然得到了一定的控制，但存货占用又有上升的苗头。这些问题的解决最终取决于集团战略的调整、企业改革的深化、管理模式的建立及经营管理水平的提升，而先进管理工具的应用是必备条件和重要前提。作为集团管理提升的重要切入点，大、中型集团目前相对落后的财务管理信息化处理手段与集团整体经营管理要求之间的矛盾日益突出。大、中型集团现有的财务软件基于分散的主体开发和应用，未能从集团整体出发考虑及与其他业务系统的关联和数据共享，没有形成真正的财务信息网络，缺乏信息的完整性和统一性，不能为财务预测、分析和控制提供基础管理平台，无法适应公司未来发展的需要。大、中型集团的财务基础管理工作相对薄弱，特别是在集团内部不同层次、不同行业的核算主体、财务基础管理水平和信息化程度参差不齐。统一的会计核算体系和财务管理规范尚未形成，已经形成的财务管理制度不能依赖现有信息系统有效地贯彻落实。随着全球经济一体化的形成，国际经济竞争环境发生了急剧的变化，这就向企业的管理运作提出了更高的要求。基于上述背景和现状，尽快着手建立中国大、中型集团财务管理信息系统，是摆在我们面前的一项十分紧迫的任务。 二、集团财务管理信息化建议
中国套盒大、中型集团是一个跨地区、跨行业的集团企业，根据集团财务管理的要求，确定大、中型集团财务管理信息系统建设的总体目标包括三个层次:
(一)集团财务核算与管理体系建设
双重阴谋以集团主体为基点，建立跨地区跨行业的集团企业财务管理体系，包括资金管理、全面的预算管理、投资管理及集团控制管理体系。
1.建立集团统一的财务管理信息系统平台，实现财务数据在集团总部和各子集团、分公司的高速流转和高度实时集成，向集团管理层及时提供财务信息以供迅速的经营决策，同时也能够快速地向外部提供完整准确的财务会计信息。
2.建立公司全面预算控制制度和资产管理制度，使公司管理层可以通过财务管理信息系统实时掌握和监控资金的调拨与使用，有效计划、审批和监控财务预算及其执行情况，监控、评估固定资产和在建工程。
(二)业务规程规范体系建设
结合大、中型集团会计核算体系及财务管理机制变革，完善大、中型集团以重点业务流程为主线，数据及管理规范为基础的过程控制和规程规范管理。
1.统一规范财会业务工作流程和财务指标定义标准，建立适应国际化集团运营的新的财务管理思想和观念。财务会计制度与信息系统设计相配合，明确部门内部职责分工，理顺各项财务工作流程并使之程序化。
2.引入财务作业流程控制概念与手段，加强公司对财务作业流程的监控能力，强化审批责任制，杜绝财务违规操作现象的发生，实现公司在编制适用不同会计准则的财务报表、营运上的财务分析报告、财务预测和营运指标计算的要求。
(三)集团决策支持体系建设
提供更丰富的战略性财务信息，更强的财务分析和决策支持能力。为集团总部对各子集团、分公司的财务管理监控提供现代化的技术手段，使管理层在任何时间都可以对各财务数据作查询和监控，使财务职能从事后核算转变为事前控制、事中监督、事后核算并重。
三、管理模式
(一)“分权下的集中化”管理模式
企业的运转可以分为：作业、管理与决策(经营)三个层次。我们首先将经营人员在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经
营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益。将管理视同为经营提供“服务”，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置。
在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。
(二)“分行业”管理模式
“分权下的集中化”管理模式要求集团所属各公司生产的产品和经营业务应具有相近的市场营销特性，如果集团产品线或经营业务不具有这样的特性，则可以对集团产品线或经营业务按市场营销特性进行分类，将同类产品线或相同经营业务的公司整合到一起组成“行业”子集团或总公司，这样在集团下属便存在多个子集团，各子集团按产品特点或经营业务分别进行运作管理。
根据集团具体情况也可以采取部分集权、部分分权的财务管理模式，重要决策集中，如投资决策、对外筹资、资金管理、内部结算和统一集团会计制度、会计业务准则、收益的分配等。而其他如生产、营销等决策分散，对某些国家或地区的子公司(集团)实行财务集中，而对另一些国家的子公司(集团)实行财务分权，分权的利益取决于子公司(集团)的特点与区域。如果一个子公司的管理者自主性和能力强，分权是有利的，在这样的地方建立控股公司并实行多中心管理。相反，如果子公司管理者能力有限，就要强化控制。
(三)大、中型未来财务管理信息系统总体框架介绍
大、中型集团通常下设若干个子集团，拥有全资和控股子公司。鉴于其产业集中度、信息化基础和企业效益差异的原因，集团信息化建设宜从企业的实际出发，按照“总体规划、分布实施、自上而下、上下结合”的原则进行集团的管理信息化建设，首先实现全集团财务集成，增强集团财务合并报表、财务分析、财务管理、投资管理、资金集中管理运作，以现金流为重点的全面预算管理，以及企业经营绩效评价考核办法的实施等。
为了企业信息化建设顺利进行，大、中型集团应与知名的软件公司共同组成项目小组，对大、中型集团财务管理信息化进行系统的分析并提供需求分析报告。
在这样的财务管理框架内，可以游刃有余地定位大、中型集团组织架构中任何一个实体，为独立核算
经营主体、利润中心、成本中心、业务主体等。当企业实体地位发生变化或一定范围内的企业发生资产重组、业务流程重组等变化时，在财务系统中亦可轻松、灵活地改变企业的财务管理地位格局。
综合以上大、中型集团财务管理模式的设想，我们认为，大、中型集团迫切需要建立一套在整个公司(包括总部及所属成员公司)范围内运作的具有统一集成、灵活、高效、可分析的财务管理信息系统平台，使其成为企业重要的经营决策和管理工具。
参考文献:松驰
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责任编校：王 瑜
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