求真务实开拓创新
为适应公司战略发展的要求，需要持续加强人才队伍建设，不断提升员工专业技能，在业务规模不断扩大的基础上，保持较高的劳动生产率。 公司目前的人力资源管理重点可以概括为以下四个方面： 1、一个提高：提高员工满意度；
2、一个控制：适当控制员工总量；
3、一个促进：促进人员合理流动；
4、一个优化：优化员工知识结构。
从公司发展来看，已完成初期积累阶段，进入快速增长阶段，对于管理和各类技术人才需求很大，这些人才在外部市场处于供不应求状态。对上述各类人才的获取，因外部招聘不确定性高，应主要依靠自主培养和储备，以外部招聘作为一种有益的补充。青年记者
公司人才队伍建设要以满足快速增长的需要为首要目的，适度增加中基层管理人员、工程技术和运营管理人员的岗位数量（但对其他在劳动力市场容易获得的人员，则要进行严格控制），通过为员工提供多通道的发展机会，激励广大员工在公司提供的舞台上实现个人价值增长。
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一、人才范围说明
本方案所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和一般员工），即符合公司价值取向，既能显著地为公司创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。 1、高层管理人员
高层管理人员的决策关系到企业的生存和发展，对企业的贡献很大，因此，高层管理人员是企业最高级的人才，也是企业最重要的财富。
2、中基层管理人员
中基层管理人员是企业管理实践的中坚力量，也是高层管理人员培养的摇篮，其决策和行动直接关系到高层决策和理念是否能够在实践中得到体现和落实。
3、技术人才
从价值创造活动的角度看，将参与价值创造核心活动之一的工程技术、运营管理与客户服务人员作为技术人才加以规划。
4、职能人才
企业价值创造活动中的核心活动和涉及企业资源的获取与配置的关键辅助职能是企业最重要的核心职能，包括市场销售、财务管理、人力资源管理、信息（知识）管理、战略管理等职能人才。
欧 亨利二、目前公司人才队伍存在的问题
1、高层与中基层管理人才
（1）学历结构不合理。学历代表着学习能力和知识基础，学历结构偏低会导致整个管理团队学习能力不足；
（2）知识结构不合理。各层级管理人员的专业背景主要是技术，缺乏管理知识和管理技巧，知识结构不合理。导致一方面管理效率不高，另一方面，
缺乏系统性思维，习惯于关注某个部分的效率，而忽视了整个组织的效
率；
（3）人才储备与继任的问题。一是高层管理人员缺乏有效继任者，甚至有相当的高层管理人员根本没有继任者；二是中层管理人员储备数量不足，
基层管理人员接替能力比较弱，基层管理人员与中层管理人员未形成相
应的接替继任关系；
（4）中基层管理人员学历结构有待提高。目前的中基层管理人员多为专科以下，现有人员的晋升难以对中基层管理人员学历结构优化产生明显作用。
伪虎鲸
虽然少数中基层管理岗位的确不需要太高学历，但从整个公司人才储备
的角度，必须考虑增大本科以上人员数量。
2、技术人才
（1）较缺乏经验丰富的工程技术人才，知识和经验出现断层；
（2）既缺乏年轻的高学历技术人才，也缺乏经验丰富的高学历技术人才，导致出现后备人才短缺和经验断层；
（3）多数公司存在专业配置不够全面的情况，缺乏工程技术、燃气、安全管理、客户服务专业人员。
3、核心职能人才
（1）现有销售人员中，学习能力堪忧，长期看，不利于新商业模式的形成；
（2）战略管理能力有待提高，目前缺乏熟悉战略投资方面的专业人才；
（3）缺乏精通公司法及经济合同法等相关法律法规的专业人员；
（4）人力资源专业人员知识结构不合理，缺乏人力资源专业人才；
（5）财务管理人才储备不足，财务管理能力不足，包括对新的财务管理的理念和方法的掌握。
三、人才培养的原则和能力提升的方向
1、管理人员：认识各类管理人才成长的规律，继续做好青年骨干的选拔和培养工作，完善人才储备与继任；
2、技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支强大的技术队伍，确保质量取胜
、技术领先和服务优异，满足公司业务拓展的需要；
3、职能人员：通过针对性培训进行结构优化，适当增加战略管理、人力资源管理和财务管理等核心辅助职能的岗位数量，以满足公司快速成长带来的对各项管理职能提出的更高要求；考虑到公司业务的拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时商业模式的转变，也对销售人员的数量和质量都有提高的要求。
四、人才队伍培养工作思路
（一）、科学编制，建立精干高效的员工队伍
1、进行职位分析
年度在区域全面推广职位分析，明确员工承担的职位所要履行的职位职责、工作标准，以及完成职责所必须具备的知识、经验和特质等要求，为招聘录用、考核评价、奖惩激励等提供依据。
2、进行科学定编
人员配备坚持以发展业务和控制风险为原则，精干高效，并按照企业发展的基本要求，逐步增加或调整。对员工编制实行分类管理，其中非专业技术人员根据工作职能、工作量等核定编制，从严控制；管理人员根据业务发展需要和人才来源确定编制。
3、引进优秀人才
招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体职位的基本要求，然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。
根据企业发展的用人需求，根据编制和职位要求，在考虑内部招聘的基础上，制定招聘计划，适时为公司引进人力资源，保证组织的竞争力和活力。通过改进招聘方法，拓宽招聘渠道，加大引进力度，提高人才引进的质量和招聘工作的效率。如采用和省内知名网站，加大网上招聘力度，并通过参加各种形式的人才招聘会、发动员工推荐以及对有功人员给予奖励等形式，重点引进优秀的、有工作经验的高层次人才，以及知名高校的优秀毕业生，逐渐形成一支素质高、执行能力强、结构合理的员工队伍。
sf19954、职业生涯规划
职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。联合职业发展中心不断引进一些便利、实用的测试工具，逐步开展人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓励成员企业对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培养计划中。
组织成员企业对部分关键员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准，帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯规划。
（二）、强化机制，提供人尽其才的良好舞台
1、建立科学的考核评价机制
推广个人计分卡项目，层层分解目标责任，落实职位责任，强化目标管理。通过考核评价，了解部门和员工的工作情况，对员工进行合理排序，有利于挖掘员工的工作潜力，激发员工的工作热情，提高工作水平和工作效率，并为奖优罚劣，实行末位淘汰提供依据。
2、完善严明的激励约束机制
对员工的激励是培养人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的直线经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，建立和强化针对各类人员的分配激励机制。通过奖罚分明的激励约束，有效地发挥员工的积极性和创造性，留住优秀人才，吸引人才，增加人才存量。根据考核结果，对优秀的员工，视不同情况分别给予培训、进修、晋升职务、提高工资档次、发放奖金或提供新平台等方面的奖励；对排名靠后的员工，以一定的比例予以换岗、降职、降低工资档次或待岗等；对不称职的员工，予以终止劳动合同或提前解聘。
3、健全有效的教育培训机制
按照岗位不同和员工分类，通过员工入职培训、业务培训、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察、选送入学或进修、能力拓展训练等方式，切实加强教育培训。通过培训提高员工的业务技能和专业水平，磨练员工的意志，增强团队意识，强化组织纪律性，培养创新能力，全面提升员工的综合素质。
人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点，结合个人职业生涯发展规划来设计针对性的培养计划，倡导和鼓励成员企业逐步使用针对个人的培养计划。一是在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案；二是根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培训方案。
五、内部人才选拔方式
公司和各级管理人员应将人才选拔作为管理的工作重点，在年度工作计划和日常工作中应有相应的时间安排。公司通过设计职业生涯通道帮助员工实现职业发展的同时，将采用以下的办法来发现和选拔人才。
1、绩效考评
绩效考评是人才选拔的一种主要方式，根据绩效考评结果，对员工进行相应的升降。可以根据员工在九个方图中所处的位置，对其进行晋升或降职。
2、自我推荐
引导员工积极地参与自我职业生涯的管理，结合职业生涯规划中员工对个人特点兴趣和能力等各方面的认知，员工可评估自己的特长，在公司或区域范围内寻更合适自己的岗位。
1)员工个人向直接上级和人力资源部门提出自我推荐申请；
2)人力资源部门审核员工个人信息并进行评估；
pro e3)根据岗位设置和人员配备情况决定是否提请员工所在部门或公司决定
调配事宜；
4)如果员工所在部门或公司同意调配，人力资源部门应办理调配事宜；
5)建立员工自我推荐档案和人才储备库；
6)一旦有岗位需求，就启动人才储备库。
3、主管推荐
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