案例分析1
铱星计划的失败。据报道：“1999年台湾大地震时，普通手机通信中断，是铱星系统及时向外界发布了信息；在科索沃战争中，难民和军方都依赖过它；在我国极地科学考察中，铱星手机也是功不可没……” 在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，描述了获得电子科技大奖的“铱星电话系统”；铱星手机也曾被数百名中国院士评为“1998年世界十大科技成就之一。”所有这些，都记录了铱星系统所创造的科技神话，以及人类对不受时空限制自由通话的热切向往。然而，这一切都在2000supercapture
年的3月18日终结了——这一天，背负着40多亿美元的债务，铱星公司在希冀资产重组摆脱危机未果后，最终宣布破产。铱星故事起源于摩托罗拉公司一名员工的大胆畅想。十几年前，工程师巴里﹒伯蒂格计划到加勒比岛屿度假，却遭到妻子的反对，理由是加勒比太偏远，无法联络。如果有一台在世界任何地方任何时候都能够通话的手机，该有多好！巴里的大胆想法得到了摩托罗拉公司管理层的赞赏。1991年，以元素周期表上排列第77位的金属“铱”来命名，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络（后来卫 星的数量减少到了66颗）。1997年6月，铱星公司股票在纳斯达克上市，股票价格从飞行时的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，这个耗资巨大的系统开始运营，同年11月该系统投入商业服务。然而，此时等待铱星的却不是鲜花和掌声，而是各种危机的纷至沓来和市场的残酷无情。整个铱星系统耗资达50多亿美元，除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务。由于前期准备不足就匆忙开始市场开拓，手机价格（3000美元）和通话费（国际话费平均每分钟7美元）又居高不下，因此，在开业后的10个月内，铱星公司的客户只达到两万家，其中一部分还是赠送的手机，盈亏平衡点需要65万个用户——这意味着巨额亏损。此外，还有沉重的利息负担，到1999年8月，铱星已不堪重负，只好宣布破产保护，其股票价格应声跌到每股3.06美元，纳斯达克股市最终停止了铱星股票的交易。在铱星公司宣布破产保护的两个月后，摩托罗拉公司提高了对铱星系统的储备资金，随后又注入了2000万美元的投资，但却回天无术。2000年2月中旬，传出了铱星公司的最大股东DDI决定关闭铱星的消息，原先准备注资的Eagleriver投资公司也宣布停止资金援助。在系统设计方面，铱星采用的是卫星间星际链路技术，这项先进技术赋予了该系统不依赖地面网直接通信的优势，但同时带来了系统风险大、成本高等问题。在对铱星悲剧的反省中，不少人认为，铱星陨落
的真正原因，是在市场和技术的双向坐标中，铱星系统过多偏向技术，而忽略了市场的适用性。铱星，无论是一个充满浪漫彩的童话，还是一个好看但不现实的花瓶，全球卫星通信历史中终会留下这个名字。
仔细阅读以上材料，回答下列问题：
1. 铱星计划失败的原因是什么？
2. 铱星计划失败对管理决策的启示。
分析参考：重点看答案的分析能力。只要言之有理，有理有据，即给高分。企业创新必须考虑成本，不考虑成本的创新会给企业带来巨大的损失，同时要考虑市场因素，考虑目标顾客的具体情况。西蒙认为，管理就是决策，决策要以价值和事实为前提。因此，企业在决策时要考虑各种主、客观条件。 案例分析2
BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入
21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。 仔细阅读以上材料，回答下列问题：
1.请画出波士顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议.
2.如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。
案例分析3
A商业银行第三分行的贷款处处长贾林收到分行经理肖奇的一封信，主题是关于目标管理（MBO）计划的实施。信的内容如下：我写此信的目的是为了贯彻昨天的顾问会议决定，
并且进一步证实我要在分行内部实施余干二小MBO计划的许诺。去年，你们处批准了582项贷款，总额为1465万元，比上年减少4·3%，其中27%是商业贷款；73%是私人贷款。你们的贷款组合的坏帐率为1·65%（去年为1·88%），去年你的部门的利润下降了8%以上，仅为43·4万元。请交给我一份详细的提纲，说明在未来的链式反应60天内，你计划采取什么步骤，使得你在负责的领域内成功地实施MBO计划。此外，我还想要你提供一份临时性表格，列出你部门下一年度的目标。在审阅过你的提呈后，我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。
问题：假如你是贾林，你如何拟订这份计划书？
案例分析4
新新广告公司是家拥有300余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客调查市场、估计
潜力、确定广告影响等。6、帮助顾客设计陈列方式、包装式或商品分配办法。
问题：请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计两种组织结构模式，并用组织结构图表示。并分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。
案例分析5
分公司经理最近听到了有关目标管理的讲座。多亏了这次授课，使他越发热衷于目标管理。他决定要引进这一个概念。他希望在下次幕僚会上能有所进展。他重新估计这种制度在理论在理论上的发展，列举将这一理论应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次会议上提出了几个疑问。财务经理想知道，“有没有指令本部在下一年度的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有，我在等待公司告诉我，他们对我们期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解”。“那么，分公司该怎么做？”制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。分公司经理说：“我想列举我结本公司的期望，对此没什么神秘。我希望销售额达到3000美元；税后利润占销售额的8%，投资回收率15%，一个不断发展的规划于6月30日生效；随后，我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5%ldg。” 幕僚们
对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考虑的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以有行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。”
问题：
1、你认为分公司经理真正理解了“目标管理“吗？
2、真正的目标管理是怎样的？
3、目标管理的具体过程是怎样的？
分析参考：分公司经理没有真正理解目标管理管理的确含义 目标管理是将企业任务转化为目标。是管理员工亲自参加目标制定，在工作中实行自我控制。目标管理的过程：建立目标，明确组织作用，执行目标 评价奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环。
案例分析6
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩
减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
冷眼看台湾
3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
案例分析7
林森家具公司地处东北，1990年创立时生产客厅和卧室用家具，后来开始生产餐厅和儿童用家具，到1998年时，客厅和卧室用家具已经占领东北市场的40%，并且开始打入南方市场，但餐厅和儿童用家具一直经营不善，面临严重困难。在1998年12月的公司高层管理人
员会议上，公司董事长兼总经理乔森首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还宣布了为公司制定的今后5年的发展目标。具体包括：1、客厅和卧室用家具的销售量增长20%，每年增长4%。2、餐厅和儿童用的家具销售量增长100%，每年增长20%。3、总生产经营费用降低10%。4、减少补缺职工人数3%。5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万元。在宣布完目标后，乔森要求常务副总经理李达去贯彻执行。
问题：
1、评价乔森制定的目标的合理性。
2、评价乔森的领导方式。
3、如果你是李达，将如何做？
案例分析8
林肯电气公司的激励制度
林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有 2 400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的 95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入1700O美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为 27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有
些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业．
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