什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。 《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》阐明了制定和实施发展战略的重要意义，明确了战略管理的流程和主要风险点，制定了战略分析、制定、实施、监控与调整各环节的控制措施，旨在防范和控制企业发展战略制定与实施中的重要风险，提高企业核心竞争力，推动企业健康可持续发展。 一、制定和实施发展战略的必要性 发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中准位置。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。 第二，发展战略是企业执行层行动的指南。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”
二、如何制定发展战略
制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。
（一）建立和健全发展战略制定机构
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。
（二）综合分析影响发展战略的内外部因素
李植 三乙胺1.分析外部环境，发现机会和威胁
外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对
手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。
（1）宏观环境分析。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。如图1所示。
图1 宏观环境因素分析
（2）行业环境及竞争对手分析
行业环境分析最常用的工具是五力分析模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图2所示，这五力分别是：①行业新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
图2 五力分析模型
（3）经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
【例1】美国铱星公司战略分析不到位导致破产
1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。1998年5月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备7年的铱星系统完成组网工作，并于同年11月正式投入商业运营。1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元，难以按期偿还月底到期的8亿美元债务。1999年8月，由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产法院申请破产保护，进行改组。虽经多方努力，铱星公司最终还是走向了破产之路。
【分析】铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环境因素的分析或分析不到位。
（1）技术环境分析。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖。铱星系统在技术上虽然先进，但仍不成熟，还存在许多不足，如手机个头笨重，价格昂贵，通话的可靠性和清晰度较差，不能在室内和车内使用等。而地面移动电话技术在先后经历了模拟信号、GSM/CDMA等阶段后，网络覆盖面积越来越宽广，通话质量越来越清晰，得到
广大消费者的认可。
（2）经济环境分析。由于技术超前，导致铱星系统高成本、高价格。由66颗低轨道卫星构成的卫星电话系统共耗资50多亿美元，除摩托罗拉等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借款30亿美元，每月的财务费用高达4 000万美元。高成本迫使铱星公司不得不把手机售价定位为4 000美元，通话费用为7美元／分钟。在市场反应冷淡的情况下，又被迫将手机价格下调为3 000美元，通话费为1. 89美元／分钟。但同移动电话相比，仍然过高。开业近10徐州师范大学论坛个月，用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡点。
（3）市场环境分析。铱星的市场目标是商务旅行者。然而铱星计划从构想到推广用了11年的时间，在这期间地面移动通信发展迅猛，传统的手机完全占领了市场，夺走了铱星公司的预定目标客户。由于无法形成稳定的客户，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，不得不申请破产保护，在回天无力的情况下，只能终止铱星服务。
（4）消费者个性化需求分析。消费者用远高于普通移动电话的价格购买铱星手机，目的是能在移动电话网络无法覆盖的地方保持及时联系。但铱星手机存在的技术缺陷使消费者的这一核心利益得不到保证。笨拙的铱星手机也没有满足个性化需要。而移动电话却越做越小，商家为了赚取通话费，甚至无偿赠送手机，受到消费者的青睐。
2.分析内部资源，识别优势和劣势
内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。
（1）企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
（2）企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。
（3）核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。
（三）科学制定发展战略
发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
1.制定发展目标
企业发展目标的制定应当以企业使命为依据，并综合考虑企业外部环境、内部资源和管理层的价值观等因素。在制定企业发展目标过程中，应当重点关注以下主要内容：
第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。
第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。
第四，发展目标方案拟订后，应当组织多方面的专家和有关人员对发展目标进行研究论证。
2.编制战略规划
战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
【例4】某集团公司的发展战略规划
某集团公司通过认真分析内外部环境、自身资源以及面临的机遇和挑战，根据国民经济发展需要和集团自身的发展能力，提出了集团发展目标和2003～2020年的战略规划。
发展目标是：把集团建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。
分阶段战略规划为：
2003～2005年为第一阶段，这是集团公司的创业阶段。这个阶段的目标是：通过“组建年”、“管理年”和“安全年”的工作，夯实集团公司发展基础，发展战略体系基本确立，集团化管理体制和运作机制基本形成，管理制度进一步完善，具有集团特的企业文化初步形成。保持较快发展速度，2005年实现“三个突破”，即实现装机容量突破××万千瓦，发电量突破×××亿千瓦时，销售收入突破××亿元。
2006～2010年为第二阶段，集团公司进入持续快速协调发展阶段。这个阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发展，并做到规模效益同步增长，电
源布局合理，电源结构有明显改善，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争能力明显增强，2010年进入世界500强。
2010～2020年为第三阶段，集团公司进入以电为主、多元发展、跨国经营阶段。这个阶段的目标是：在发电主业做大做强的同时，煤炭、铁路、环保、物流以及与电力产业链相关的多种产业形成规模，在集团销售收入中占有一定比例；国际化经营逐步扩大，形成一定的规模和稳定的收入，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争力和影响力进一步增强，成为世界知名公司。
为有效实施集团发展战略，该集团在制定总体发展战略的同时完成了集团化战略、现代化战略、市场化战略、国际化战略、人才强企战略和企业文化战略的制定工作。这七个子战略紧密配合集团总体发展战略和战略目标，既有各自的战略目标，又有具体措施和行动计划，对总体发展战略形成重要支撑，建立了完整的集团发展战略体系。
3.视盘血管炎严格审议和批准发展战略
发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济
结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。
企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。
三、实施发展战略
921大地震 企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。
（一）加强对发展战略实施的领导
要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。
（二）将发展战略分解落实
发展战略制定后，企业应当通过制订年度工作计划、编制全面预算等方式，将发展战略逐步细化，确保发展战略的落实。第一，要根据战略规划制定年度目标，并将年度目标分解到各战略执行单位，形成各单位的年度计划。第二，要将发展目标分解并落实到可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三，要将年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，进一步把年度预算细分为季度、月度预算，并通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。
（三）战略实施的保障措施
战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。
1.培育与发展战略相匹配的企业文化
企业文化是发展战略有效实施的重要支持。
然而，企业文化并不总是适应企业发展战略，当企业制定新的发展战略后，由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略做出相应变革，这时企业需要采取切实有效措施，以企业发展战略为依据，积极培育与发展战略相匹配的企业文化。
2.优化调整组织结构
与发展战略相适应的组织结构调整工作主要包括：正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能够适应发展战略需要的组织结构模式；通过管理层次的划分、相应权责利的分配，建立起确保发展战略实现的工作岗位；为组织结构中的关键岗位选择合适的人员，保证战略意图得以有效贯彻实施。
3.整合内外部资源
（1）人力资源的分配。人力资源的分配一般包括：第一，为各个岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的重要员工的选择；第二，为企业战略实施建立人才及技术的储备，不断为战略实施输送有用人才；第三，在战略实施过程中，注重人才队伍的合理搭配和均衡发展；第四，建立战略实施绩效与员工收入相挂钩的激励机制。
（2）财力和物力的分配。财力和物力的分配一般包括：第一，根据各单位、各项目对整个发展战略的重要性设置财力和物力分配的优先权，以实现资源的有效利用；第二，开发
各财力和物力资源使用单位的潜在协同能力。
4.调整管理方式
企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
企业在调整管理方式过程中应当着重做好以下工作：
第一，邀请员工参与企业管理方式的转变过程，使得每一名员工都能够表达自己的观点；
第二，加强宣传和沟通，使得全体员工了解管理方式转变的目的，并认清变革给自己带来的利益；
第三，发挥企业高级管理人员在变革中的模范带头作用，并采取有效的激励措施推动管理方式的转变。
新安琪儿 （四）做好发展战略的宣传培训工作
一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；
二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及
其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；
三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。
四、实现发展战略的优化调整与转型
（一）加强对发展战略实施的监控与评估
企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估。企业应当结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。
在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合
的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。
（二）根据监控情况持续优化调整发展战略
发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。
第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；
第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；
第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；
第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；
第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。
（三）抢抓机遇顺利实现战略转型
当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。
常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略。”加强战略管理，提高战略管理水平，是企业谋求长远发展的不懈追求。后国际金融危机时期，我国正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展方式转变，提升企业核心竞争力，实现健康可持续发展。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议