“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”这句话出自朱兰。身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。“质量是一种适用性”与“大质量”观念朱兰提出：“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’（Fitness for Use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用 户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。
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与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。
以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”（CWQM）。朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。
朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，
在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。”
事实上，“适用性”这个概念也不是朱兰一开始就想到的。最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。他将人性的尺度加入了质量范畴。在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。角的度量教学设计
20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角等论述中，朱兰提出了“大质量”的
上海人民电机厂概念。“大质量”与“小质量”概念的区别如上表所示：
洛湛铁路从表中可以看出，“小质量” 将质量视为技术范畴，而“大质量” 将质量视为经营范畴。朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands(顾客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、售后服务、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中有许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境要求。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。如果产出能够满足顾客的需要，则该过程是有效果的；如果能以最小成本实现其效果，则该过程是有效率的；如果随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则是具有适应性的。因此，朱兰得出结论：要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种动态过程的观点。
“质量环”（Quality Loop）
中小学外语教学朱兰提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节全过程形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以，质量环也称为质量进展螺旋。如下图所示：
从图中可以看出，朱兰认为，在产品质量的产生、形成和实现过程中，包括一系列循序进行的工作和活动，这些环节之间一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进，不断循环，周而复始。循环从市场研究开始，以便对适用性有所改进，在旋转的末端，又开始了一个新的螺旋形旋转，每旋转一次产品质量也是就适用性就得到一次提高。在这一过程中的所有活动和工作——市场研究、开发（研制）、设计、制订产品规格、确定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售，以及售后服务等，都是保证和提高产品质量必不可缺的环节，质量正是在这种循环中打造的。
在朱兰的质量环中，切忌见物不见人。朱兰强调，质量管理是以人为主体的管理。质量环所揭示的各个环节的质量活动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着决定作用。要使“循环”顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键。质量和管理密不可分，要依靠企业领导者做好计划、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。
朱兰是务实的思想家，他强调，质量环的要害在实施，不要把质量环搞成倡议书。如果管理者对质量环的多数环节都停留在倡议阶段，那不过是摆出了一个重视质量的花架子而已。他说：“所采取的措施90%应该是要实施的，10%属于建议、倡议或希望，决不能将二者反过来。”质量环必须突出管理的客观性与具体性，构建这个循环系统，用意在于使经营者在实施中对质量有更为宏观全面的总体认识。他所倡导的过程影响质量的观念及持续的质量改进思想，对今天的六西格玛管理也产生了巨大的影响。
“80%的业务来自20%的顾客” 这句通常被称为“80芳香胺∶20法则”的格言（或直接称为“二八法则”）
，同样出自朱兰。20世纪30年代末，在底特律的一家汽车组装厂，朱兰对生产系统为何产生缺陷的问题进行了研究。经过大量的质量调查，他发现，那些把产品质量问题归咎于工人素质差或不负责任的指责是不公正的。他依据大量的实际调查和统计分析指出，在所发生的质量问题中，究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于管理责任引起的。例如，可能由于配备资源不够，或者对工人培训不到位，还可能是领导对质量的重视只停留在口头上，没有形成员工公认的质量价值观导向。一旦管理层发生了这些疏漏，工人自然会对质量问题随便应付。也就是说，工人的“糊弄”归根到底来自于管理的“凑合”。因此，各级主管尤其是高层主管，必须积极参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。“参与”意味着高层主管必须亲自担任质量活动的各种角，如参加质量委员会、设定质量目标、提供必需资源、促进质量改进等。这些角是“不可下授”的。这种全员参与尤其是高层参与的观念，为全面质量管理(TQM)的理论与方法奠定了基础。
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