五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商
和购买者的议价能力，潜在进入者
的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司
间的竞争。一种可行战略
的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司
的不同而变化，如下图所示： 咨询工具 |
安索夫矩阵 | 案例面试分
析工具/框架 | ADL矩阵 | 安迪·格鲁夫的
六力分析模型 | 波士顿矩阵 | 标杆分析法 | 波特五力分析
模型 | 波特价值链
分析模型 | 波士顿经验曲线 | 波特钻石理论模型 | 贝恩利润池
分析工具 | 波特竞争战略
模型 | 波特行业竞争结构
分析模型 | 波特的行业组织
模型 | 变革五因素 | BCG三四规则矩阵 | 产品/市场演变
矩阵 | 差距分析 | 策略资讯系统 | 策略方格模型 | CSP模型 | 创新动力模型 | 定量战略计划矩阵 | 大战略矩阵 | 多点竞争战略 | 杜邦分析法 | 定向政策矩阵 | 德鲁克七种
革新来源 | 二元核心模式 | 服务金三角 | 教学植物园福克纳和鲍曼的
顾客矩阵 | 福克纳和鲍曼的
生产者矩阵 | FRICT筹资分析法 | 鼻蛭GE矩阵 | 盖洛普路径 | 公司层战略框架 | 高级SWOT分析法 | 股东价值分析 | 供应和需求模型 | 关键成功因素
分析法 | 岗位价值评估 | 规划企业愿景的
方法论框架 | 核心竞争力分析
模型 | 华信惠悦人力
资本指数 | 核心竞争力识别
工具水合肼 | 环境不确定性分析 | 行业内的战略体
分析矩阵 | 横向价值链分析 | 行业内战略集团
分析 | IT附加价值矩阵 | 竞争态势矩阵 | 基本竞争战略 | 竞争战略三角模型 | 竞争对手分析论纲 | 价值网模型 | 绩效棱柱模型 | 价格敏感性测试法 | 竞争对手的成本分析 | 竞争优势因果关系
模式 | 竞争对手分析工具 | 价值链分析方法 | 脚本法 | 竞争资源四层次模型 | 价值链信息化管理 | KJ法 | 卡片式智力激励法 | KT决策法 | 扩张方法矩阵 | 利益相关者分析 | 雷达图分析法 | 卢因的力场分析法 | 六顶思考帽 | 利润库分析法 | 流程分析模型 | 麦肯锡7S模型 | 麦肯锡七步分析法 | 麦肯锡三层面理论 | 中冶成工建设有限公司 麦肯锡逻辑树分析法 | 麦肯锡七步成诗法 | 音乐能力测试麦肯锡客户盈利性
矩阵 | 麦肯锡5Cs模型 | 内部外部矩阵 | 内部因素评价矩阵 | 诺兰的阶段模型 | 牛皮纸法 | 内部价值链分析 | NMN矩阵分析模型 | PEST分析模型 | PAEI管理角模型 | PIMS分析 | 佩罗的技术分类 | PESTEL分析模型 | 企业素质与活力分析 | QFD法 | 企业价值关联分析
模型 | 企业竞争力九力分析
模型 | 企业战略五要素分析法 | 人力资源成熟度模型 | 人力资源经济分析 | RATER指数 | RFM模型 | 瑞定的学习模型 | GREP模型 | 人才模型 | ROS/RMS矩阵 | 3C战略三角模型 | SWOT分析模型 | 四链模型 | SERVQUAL模型 | SIPOC模型 | 焊接国家标准SCOR模型 | 三维商业定义 | 虚拟价值链 | SFO模型 | SCP分析模型 | 汤姆森和斯特克兰
方法 | V矩阵 | 陀螺模型 | 外部因素评价矩阵 | 威胁分析矩阵 | 新7S原则 | 行为锚定等级评价法 | 新波士顿矩阵 | 系统分析方法 | 系统逻辑分析方法 | 实体价值链 | 信息价值链模型 | 战略实施模型 | 战略钟模型 | 战略地位与行动
评价矩阵 | 战略地图 | 组织成长阶段模型 | 战略选择矩阵 | 专利分析法 | 管理要素分析模型 | 战略模型 | 综合战略理论 | 纵向价值链分析 | 重要性-迫切性模型 | 知识链模型 | 知识价值链模型 | 知识供应链模型 | 组织结构模型 | |
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1．供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
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2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
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3．新进入者的威胁（threat of new entrants）
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
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