Media Convergence
文/郭 珺
wcg2010世界总决赛近两年来，全国“报台合并”的案例越来越多，包括绍兴、淮北、珠海在内的20余个地级市的“广电+报业”案例不断探索媒体融合的新路径。在这个过程中，各地市在各种各样的问题和困境面前，纷纷展开各自的探索并不断尝试打破原有发展模式和体制机制，积累了大量的宝贵经验，为其他地市级媒体展开类似的尝试提供了一定的参考借鉴。剑川白族调
我国广电部门和报业机构的组织框架基本特征就是纵向分权与横向分工，这种科层制的组织架构在工业经济时代有它的优势，但在信息即时传播的移动互联网时代就难免暴露出其灵活性差、协同性差、创新性差等弊端，从而进一步造成决策混乱、行动迟缓、贻误时机等问题。这也恰恰是导致近年来地市级广
电媒体和报纸媒体在各类新兴媒体和全国性媒体的多重包围之下生存越来越困难的重要原因。因此，“报台合并”首先要面临的就是两家原本独立的组织机构应该怎么合、怎么并以及怎么融的问题。针对这些问题，早在十余年前，大众报业集团原董事长徐熙
玉就提出通过建立分权型、板块式、扁平化的灵活管理模式来进行体制机制的创新和管理流程的再造。近年来传媒学界和业界的讨论则有了更加明确的指向性，陈薇和吕尚彬进一步提出了传媒组织机构创新的明确路径，即打破传统事业部制和层级式结构；搭建融合新闻生产组织结构；探索无边界组织结构，以实现组织结构扁平化、大跨度横向一体化、虚拟化和柔性化。在近年来涌现出的诸多地市级“报台合并”案例中，组织机构的融合创新又一次成为大家共同关注的现实问题。
西安pm2.5在较早实现“报台合并”的城市中，有将日报、晚报、广播电视台、有线等六大厅级单位重组为一个厅级单位的融合举措，从而形成了典型的“广电+报业”媒体融合模式。而在近几年的“报台合并”浪潮中，很多地市级媒体也都参考了这一模式。以绍兴为例，2019年4月，绍兴市委常委会议审议通过的绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）组建实施方案中明确提出了“报台合并”之后的最终架构为“三个条线、五大中心”的组织管理结构，其中“三个条线”分别为行政、采编和经营三条业务线，“五大中心”则是指在采编业务线下设采集中心、编发中心、 摘要：地市级“报台合并”现象在近几年备受学界和业界的瞩目，已经完成“报台合并”的媒体组织其经验
和教训也对其他正在开展或计划开展“报台合并”的城市有一定的参考借鉴意义。本文探讨了多家地市级“报台合并”案例在流程、机制、管理等各环节的融合经验，总的来看，“报台合并”过程中要做好组织结构的调整，事业与产业的区分，业务流程的再造，以提升管理效率，产业反哺事业，推出更多融媒精品。
关键词：报台合并 媒体融合 地市级媒体
集团也紧紧围绕传媒产业链和生态圈确定了自己主要的产业板块，在对广电和报业下属的26家公司中的10余家进行了彻底清理、关停与合并之后，逐渐形成了传媒服务、广告会展、延伸产业和投资业务等几大主要板块，从而实现了“瘦身健体、突出主业、规范运行”的根本目标，并取得了较好的产业效果，仅旗下的浙江越牛会展公司2019年就创下了8500万营收和1200万利润的可观业绩。类似的，珠海传媒集团将自身的主要业务确定为出版发行、广告经营、新媒体、多元化以及文化产业投资与孵化五大方向，并最终组建了12家下属公司作为承接五大业务板块的实际运营主体，各下属公司在自身的业务边界范围之内与其他兄弟公司之间建立了资源优化配置和交易内部结算机制，从而真正实现了“报台合并”之后的产业创新经营。
三、业务流程再造，聚焦融媒产品
2019年9月由淮北日报社和淮北广播电视台“报台合并”后新挂牌的淮北市传媒中心就在业务融合方面进
行了有益的探索。在内容表现形式和传播渠道上，将过去两家机构在移动端的内容发布平台进行合并，挂牌当日上线“绿金淮北”APP作为淮北市委、市政府唯一官方新闻客户端，以本土化、互动化、可视化为其主要特，并将传统的图文新闻、广电新闻与用户喜闻乐见的直播和短视频形态进行融合，不断创新内容产品形式。在内容生产上，彻底摒弃了过去广电和报纸各自独立的内容采编方式，打破原有的业务流程与人才结构，组建了指挥中心、采集中心、节目中心、编辑中心和数字媒体中心等几个二级部门。其中指挥中心主要由总编室和创新发展研究室构成，采集中心主要由时政新闻部、社会新闻部、外宣新闻部、
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