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│2021·1│
——访“韧性生长·2020思翔创新实践案例”年度人物杨书平
■ 天强TACTER
│2021·1│
问：首先，请您谈一下获得“2020思翔创新实践案例”年度
人物的感受。
杨书平：非常感谢天强公司和行业同仁对中国市政工程中南设计研究总院有限公司（以下简称“中南市政总院”）及我本人的厚爱。2020年以来，国内经济下行压力持续加大，行业转型发展趋势加速，新冠肺炎疫情影响深远，外部发展环境考验着企业的发展韧性。我与2300名干部职工勠力同心，战疫情、谋发展、促改革，企业各项高质量发展指标都有较大的提高，实现了企业的行稳致远。 成绩代表过去，未来还有很多工作要做。我们将致力于构建平台化生态化组织体系，推动经营升级、
资源升级、管理升级，进一步增强发展韧性，实现盈利模式和业务模式的转型。中南市政总院也希望继续得到业内企业和合作伙伴的广泛支持，与大家携手在危机中育新机、于变局中开新局，共同推动勘察设计行业创新发展，共同服务经济社会发展。问：回顾中南市政总院抗击新冠肺炎疫情的经历，有哪些值得分享的经验?此次疫情对企业长远发展将产生哪些深远的影响?
杨书平：中南市政总院虽然总部在武汉，但经受住了新冠肺炎疫情的严峻考验。一方面我们坚定落实党中央和地方政府的各项疫情防控要求，主动参与武汉水务领域疫情防控阻击战，得到了地方政府和社会各界的广泛赞誉；另一方面紧锣密鼓地推动复工复产，经历了全员线上复工、30%到岗复工、50%到岗复工，4月底全员到岗复工四个阶段。据第三方机构统计，我院以第一季度中标54项，位列
全国第30位、湖北省第3位，复工复产
成效处于工程建设行业领先水平。从
全年的情况看，各项指标都好于2019
年。回顾疫情防控与复工复产的过程，
我分享两方面的经验和体会：
一是广阔的市场布局是企业韧性发
展的重要基础。1984年，中南市政总院
在珠海设立第一个分支机构，之后又
成立了深圳、汕头、上海等分院，目前
汉外分支机构40余个。这些分院深耕
当地市场，已经成为地方基础设施建
设的重要力量。2020年2月中旬，由于
湖北省尤其是武汉市疫情非常严重，
生产经营受到较大影响，但其他省市疫
情平稳，汉外分院积极复工复产，市场
开拓和生产组织受到的影响相对较小。
广阔、深入的市场布局降低了生产经营
风险，能够保证企业安全平稳运行。
二是优秀的企业文化是企业韧性
发展的重要支撑。疫情期间，中南市政
总院各级领导干部身先士卒，普通职
工众志成城，在最紧张的时刻依旧兵
不卸甲，做到了生产经营与疫情防控
两不误，这其中离不开以“求实、创新、
奉献、和谐、共赢、卓越”为核心价值观
的企业文化的支撑，我们拥有一支不惧
风雨、勇往直前、敢打硬仗的员工队伍。
此次新冠肺炎疫情对中南市政总
院2020年的影响有限，但也引发了我
对企业管理的新思考。
首先，疫情期间干部职工开展远
程办公、召开视频会议，产生了“线上
+线下”的工作方式，改变了工作习
惯、提高了工作效率。“双模式”办公
一直沿用至今，受到了员工的欢迎。这
就倒逼企业管理者要改变管理思路、
进一步加大信息化建设力度。目前，中
南市政总院正在筹建企业级的私有
云，打造企业整体云上办公环境。
其次，疫情期间由于武汉封城，总
部各类资源配置的能力和效率受到一
定影响，对汉外分院技术、资源以及管
理的支持有所减弱。基于防范化解风
险、降低突发公共事件对正常生产经
营冲击的考虑，中南市政总院正在尝
试成立“第二总部”，解决人、财、物过
度集中的问题，提高全院的防灾备灾
能力。
问：“十三五”时期，您领导
企业实现提质增效式发展，迅
赵总理速做大做强，在这方面有哪些
值得分享的经验?
杨书平：“十三五”期间，中南市政
总院之所以能够实现提质增效式发展，
我认为主要得益于以下三方面的工作：
一是正确的战略引导、坚定的战略
执行。市政工程具有较强的工艺属性，
单纯的工程设计咨询业务不能充分体
现和释放勘察设计企业的价值。工程
总承包作为住建部力推的工程建设
组织模式，能够拓展勘察设计企业的
价值创造空间。“十三五”初期，我们
确定了“工程公司”的定位，明确了大
企业国有资产交易监督管理办法
力发展工程总承包的方向，把工程总fda
承包作为生产部门绩效考核的重要指
标，得到了全院干部职工的积极响应。
同时，我们还逐步构建了适应于工程
总承包业务发展的组织架构、管理体
系、激励制度。2016年-2020年，中南
市政总院工程总承包业务营业收入占
全院营业收入的比例逐年提高，利润
大连港集团董事长
也实现了大幅增长，企业转型发展成
效明显。
二是夯实技术支撑，强化科技创
新。“十三五”期间，我们始终强调“科
技支撑发展、创新引领未来”和“技术
营销”的理念。一方面大力推动“产研
融合式创新”，成立了水环境工程技术
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中心、土壤修复工程技术中心、BIM研发中心、智慧水务研发中心等平台，重点研究解决工程建设中的难点问题，支撑技术咨询业务和工程总承包业务的发展；另一方面通过科研院、院士专家工作站、博士后科研工作站等平台，参与国家重大科技攻关项目，开展前沿领域的技术研发。五年来，我们累计开展各类科研项目70余项、获得专利近
300个、编制标准规范80余项、各类优秀成果奖200余项，研发并推出了“中信
智慧水务云平台”等数字化产品。三是紧盯国家战略、提升布局能级。
“十三五”期间，中南市政总院以国家战略为导向，深入拓展京津冀、粤港澳
大湾区、长三角地区、雄安新区、成渝城市圈、海南自贸区等国家重点区域，成立了天津分院、雄安设计院，把重庆、浙江等地分支机构升级为一级生产部门，全国化市场布局优势进一步凸显，上述地区的市场份额显著提高。问：当下即将迎来一个新的五年发展期，行业发展逻辑注定与以往会有所不同，您在企业发展理念方面有哪些新的思考?杨书平：当前，企业间的竞合关系发生变化、客户需求发生重大转变、信息技术对行业产生重大影响。业内企业确实需要改变发展理念和经营思路。我认为，可以从两个维度思考未来的发展。
一是企业要思考本身对客户的价值、思考总部对分支机构的价值。除了工程设计、全过程工程咨询和工程总承包，我们还可以在投融资阶段的产业规划、项目策划、专项评估以及后期运行维护等阶段创造价值，满足客户和用户的综合性、一体化、个性化的需求，迭代升级价值创造能力。同时，企业总部还应该从管理向赋能转变，构
建灵活的前台、坚实的中台，在战略客
户维护、人才培养、技术研发等方面支
持生产经营机构探索新业务、高质量
完成工作任务。
二是企业要树立生态思维、广泛建
立资源链接。目前，行业内外企业的融
合趋势加剧，资源和产业的边界约束
条件发生了变化。华为、百度等互联网
企业以及众多投融资机构大举进入城
市基础设施领域，施工、监理、咨询企
业之间的联系越来越紧密，这些共同
构成了大生态圈，因此，需要从建立网
络生态链的角度来看待行业未来的发
展，构建、优化与合作伙伴的生态关
系，相互推动生态繁荣，营造共生、互
生、再生的商业生态圈。
问：数字经济浪潮下，您认
为设计企业应该如何推进数字
化转型?如何实现业务升级以
及管理优化提升?
杨书平：数字经济时代，企业数
字化转型是绕不开的发展方向。我认
为，需从以下三方面着手：
一是以业务数字化为牵引，实现企
业产品化升级。基础设施建设领域的客
户正在从单环节、专业技术需求向一
体化、全生命周期的综合性需求转变，
传统的技术咨询服务已很难满足客户
需求。同时，客户、合作伙伴有意愿和
能力参与项目建设全过程，勘察设计
企业在打造产品时，需要更加开放、无
边界的合作和交互。BIM技术，作为新
一代技术与工程建设行业结合的衍生
品，是一个多主体可以共同参与的平
台，能够贯通设计、建造、运营等工程
全生命周期。业内企业必须进一步加
大BIM技术的研发、应用，朝着产品化
的方向进行业务升级。
二是以数字化产品为突破，实现企
业商业模式优化。勘察设计行业的数字
利益相关者理论化产品，我认为应该从运维的角度出
发，适应智慧城市的建设需求，发挥勘
察设计企业核心专业的技术优势，以
客户的痛点为突破口，研发和推出水
务、交通、能源等领域的智慧化解决方
案的数字化产品，培育企业新的利润
增长点，改变勘察设计企业单纯技术
驱动的商业模式。数字化产品突破要
做到以下三点：一是选择企业有强大
技术积淀的专业领域；二是组建一支
熟悉数字化产业运行规律的专业人才
团队；三是搭建专门的、独立的“数智”
组织机构。
三是以管理数字化为基础，提升管
理精益化水平。数字化转型并不单是大脑肥胖症
技术转型，更需要企业内部运营管理
模式的转型与创新、企业领导力的转
型以及决策模式的创新。这些转型必
须依靠强大数据分析和数字化辅助决
策，必须依靠数字化的管理平台支撑。
其中，知识管理平台、EPC项目管理
平台、设计项目管理平台，以及贯通各
类生产经营业务和职能管理的业财一
体化系统至关重要。这四个管理平台的
数字化建设，能够进一步强化企业总部
的中台赋能水平，从而有力地支撑生产
部门和项目部开展生产经营活动。
问：展望“十四五”，您有怎样
的期许?
杨书平：如果用一个词来表达期
许的话，我认为是“共生共享”。工程建
设行业，无论是技术咨询企业还是施
工企业，无论是大型企业还是中小型
企业，都可以根据自身的资源禀赋和
能力，确定不同的发展路径和策略，都
可以在生态圈中发挥自身的价值。我
们可以摈弃零和博弈思维，构建一个
充满活力的竞合关系，共同实现高质
量发展。
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