方”“个性配
寿命预测
文 / 李宁
李宁：美国爱荷华大学Tippie商学院管理与组织系助理教授要想打造一个优秀的团队，无外乎两个重要途径：筛选优秀的团队成员和促进团队的协同配合。这两个途径相辅相成，在一个团队中配备优秀的成员，是保证团队在高水平运作的前提条件，同时管理者需要最大限度地发挥团队成员的潜质，使团队成员之间发生“化学反应”，最终产生“1+1”大于2的业绩效果。 这并不是一件容易的事情。在2012-2013NBA 常规赛中，洛杉矶湖人队打造了一只近乎全明星的首发阵容。首发阵容五人中，有四个成员是未来名人堂级别的球星。但是，最终的战绩却差强人意，勉强打进季后赛，在首轮就被横扫出局。与之相反，迈阿密热火队在“三巨头”的基础上同样打造了一只全明星阵容，充分发挥了明星成员的潜质，三年之内两夺总冠军。
近乎相同的团队构成，为什么团队的绩效差别如此之大？企业究竟如何才能打造出一支“冠军团队”？
我们的研究基于大五人格特征的理论基础，从团队构成的视角，来探讨优秀团队的人员组成，以及针对不同任务的团队类型，如何配置不同的“个性配方”（即根据不同团队任务，进行不同个性特征的员工搭配）。这样的“个性配方”不仅让每个
优秀团队的
成员成为团队高绩效必不可少的一份子，同时，也能让团队中的优秀成员成为提升团队绩效的“催化剂”。
何为高绩效员工？
员工性格或个性对员工的工作行为和绩效有着深远的影响。一个人的个性往往反映了他/她的思维模式、行为倾向、做事风格，从而一定程度上决定了其在工作中的长远表现。虽然人与人之间的个性千差万别，但是性格和个体差异的管理研究表明，人们可以用五个基本因素来囊括大部分人的个性特征。这些因素统称为大五人格，包括尽责
性，随和性，情绪稳定性，外倾性和开放性。如表1。
穆雷 巴拉克 (Murray Barrick) 和米克 芒特 (Mick Mount) 教授的研究发现，尽责性员工和情绪稳定性员工往往有着较好的工作业绩。拥有其他个性特征的员工，大多数情况下，他们的工作绩效却不甚显著。比如，尽管随和性员工在工作中乐于助人，但是他们的个人业绩往往不甚
企业在招聘过程中，应倾向于录取具有尽责性和情绪稳定性的员工。
尽责性员工
对工作认真仔细，做事井井有条，有较强的自律意思，对工作有高要求，喜欢完成工作任务后带来的满足感。 随和性员工
对人热情，乐于助人，喜欢顺从别人，做事避免冲突，倾向于信任别人，喜欢与人合作相处带来的愉悦感。有时喜欢避免过于挑战性的任务。
钛板情绪稳定性员工能有效地控制自己的情绪，时刻保持愉悦的心情，具有安全感，不易冲动焦虑。因此，此类员工往往能够专注于工作任务而不分心。 外倾性员工
爱好社交、冒险、竞争，生性乐观，喜欢引人注意，对工作奖励、荣誉、赞扬十分敏感，喜欢领导别人、超越别人带来的满足感。 开放性员工
富于想象，不断寻求变化，具有强烈的自主意识，常常具有奇思妙想，喜欢具有创造性的任务，在工作中不循规蹈矩。
表1 大五人格模型
开放性
尽责性
随和性
情绪稳定性
外倾性
高分者特点
责任感、有条理、可靠、有抱
负、勤奋、有毅力低分者特点
粗心、散漫、无效率、松懈、
懒惰、不负责任
高分者特点
善良、合作、同情、乐于助人、
礼貌、热情低分者特点
挑剔、粗鲁、自私、冷漠、
充满敌意、无情
高分者特点
冷静、坚强、放松、轻松、
安全感、满意
低分者特点
紧张、情绪化、多愁善感、
无安全感、嫉妒、
心态不稳
高分者特点
善言、社交、激情、强势、
勇敢、具有攻击性低分者特点安静、害羞、谨慎、不喜引人关注、顺从、退让
高分者特点
好奇、有想象力、创新、复杂、
不墨守常规低分者特点
简单、传统、常规、服从、
不喜提问、无艺术性
理想，甚至低于平均。开放性员工某些时候展现出具有创造性的一面，但是平均而言，他们在工作绩效上并无过人之处。同样，外倾性员工往往是销售好手，但是对于其他类型的工作而言，他们的工作绩效也是平平。
何为优秀团队成员？
高绩效员工一定是优秀团队成员吗？否！
在实际团队中，我们往往发现某些员工可能个人绩效很突出，但是对团队绩效提升却十分有限，甚至对团队产生负面的影响。所以，高绩效员工不一定就是优秀的团队成员。同样，某些个人绩效平庸的员工则有可能是打造高绩效团队的催化剂，成为团队成功的必备因素。
企业如果按照筛选高绩效员工的标准来挑选优秀团队成员就可能出现问题。因为团队的成功，更多取决于成员之间的协同合作。那么，团队需要的就不仅仅是“明星”成员，同时也需要更多“螺丝钉”式的队
员。“许三多”是影视剧《士兵突击》中塑造得非常成功的一个形象。许三多就个人素质（如反应力、运动协调能力以及身体素质）而言是非常不理想的，个人绩效也差强人意，他在入伍初期绩效评估的时候常常垫底。但是当他被分配到一个边远的团队时，他依靠自己的不断努力，不断地改变着团队的整体精神面貌和业绩水平，在他的感召下，其他的团队成员也逐步改进工作态度，团队整体水平很快提升。许三多虽然只是一个影视剧虚构的角，在现实生活中，这样的团队成员并不少见——看似平庸但却是团队成功的关键因素。
什么样的个性特征是促进团队成功的关键因素？贝尔(Bell)教授的研究发现，当一个团队中大多数成员具有随和性特征时，团队往往具有较好的合作意识，从而展现出高绩效。许多对个体绩效无足轻重的个性特征，如随和性，外倾性和开放性，却是团队绩效提升的催化剂。
优秀团队成员一定构成优秀团队？
没有优秀的员工，打造高绩效团队就无从谈起。但是，是否有了优秀的员工就一定可以打造出优秀的团队呢？
我们都知道，在牌局上，即使有一手的好牌，最终也不一定会赢。需要玩家对好牌进行最恰当的搭配组合，才能发挥手中牌的最大功效。
同样，有了能出高绩效的团队成员，也需要管理者的智慧和经验对成员进行合理调配，使员工之间充分发挥“化学反应”，才能成为名副其实的优秀团队。但企业管理的现实是，企业常常会陷入以下三种团队管理的困境中，使得大多数团队都无法发挥员工的最大潜能。
困境一：团队流程流失。在团队运作过程中，常常会发生团队流程流失现象。团队区别于个体的一个特征，就是团队需要多个个体的协同配合来达成目标，因此个人的职责和贡献在团队中没有像个人完成任务时容易界定。比如，当团队采用基于团队的奖励机制时，每个人的努力程度不同，但是大
许多对个体绩效无足轻重的个性特征，如随和性，外倾性和开放性，却是团队绩效提升的催化剂。
家受到的奖励却是相同的。因此，某些成员就会寄希望于别人多多努力，自己可以在一旁休息，或者只是装出努力的样子。团队中的一些成员在配合时故意“留一手”，或是“搭顺风车”，就会造成团队流程流失，这
种现象必然会对团队绩效产生负面的影响。
困境二：“1+1”小于2。企业使用团队来完成各项任务的原动力，就是要发挥“1+1”大于2的效果。在现代企业生产中，很多任务过于复杂（比如研发一项新产品），必须依赖于多个个体的集体智慧。但是，在团队协同配合过程中，团队不可避免地会产生各种冲突，以致团队绩效难以达到预期的效果。
冲突产生的一个重要根源就是团队成员的个性不合。比如，在一个销售团队中，外倾性员工数目过多的话，他们竞争性的天性就会使团队内部竞争升级，形成不必要的内部冲突。因为外倾性员工希望从超越别人、领导别人中获得满足感，但当团队中所有的人都争当领导的时候，团队的绩效就会出问题。
困境三：团队思维。团队思维是管理研究经常会观察到的一个现象。当团队成员长时间在一起工作，他们之间的想法也会变得越来越相似，形成所谓的团队思维。团队思维并不一定会产生负面的影响，如团队思维可以加快团队决策过程，促进团队内部协调等等。然而，团队思维却会抑制不同想法的产生，抑制团队创造力，使团队产生极端的决策。研究表明，很多错误的决定往往受到团队思维的影响，例如美国发动越南战争，美国领导人在珍珠港事件中的决策等等。
解决以上困境有多种方法，其中一个有效的策略是基于个性特征，打造合理的团队人员构成。
构建优秀团队四原则
为了最大程度发挥团队成员的潜质，
管理者应优先考虑，如何合理搭配不同员工
的个性特征，使不同员工性格相容互补。同
时管理者还需要考虑到，如何针对不同的团
队类型（研发团队，销售团队，生产团队等
等），搭配不同的“个性套餐”。根据团队
的类型和团队成员的不同个性特征，企业管
理者可以搭配出不计其数的“个性配方”。走月亮教案
雅兹迪
以下四原则是打造团队“个性配方”基本原
则，这些原则适用于大多数的团队。管理者
也可以灵活变通这些原则，发展出适合自身
企业、团队的独特配方。
原则一：以尽责性和随和性员工为团队
回程误差
主体。如同一个厨师做各种不同的菜系，都
需要确定一种或少数几种主要材料作为佳肴
的主体。同样，在大多数团队中，尽责性员
工和随和性员工应该是团队构成的主体。
任何一个团队想要成功，都需要做好两
个方面：高质量地完成团队的核心任务；保
证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可
以保证迅速、高质量地完成团队核心任务。
而随和性员工则可以促进团队的协同配合。
因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为
故事湖南
主体的员工时，团队就具备了产生高绩效的
基本条件。这样的成员配置也可以避免上文
中提到的“出现搭顺风车，以致陷入团队流
在一个销售团队中，外倾性的员工数目过多的话，他们竞争性的天性就会使团队内部竞争升级，形成不必要的内部冲突。
程流失”的困境。因为尽责性员工天性喜欢努力工作，从完成任务中获得满足感。而随和性员工天性喜欢与人合作，乐于助人，因此他们都会竭尽全力地工作而不会去搭顺风车。贝尔教授的研究结果也表明，相比较而言，随和性和尽责性员工对团队绩效的提升最为显著。
原则二：合理搭配领导者和追随者角。现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领导对团队的干预。团队可以根据实际情况自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角，而另一些员工扮演追随者或合作者的角。管理者应当注意到团队内部的角分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角的契合。
一般而言，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角。因此，一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当，避免一个团队出现过多外倾性员工（人人争当领导，加剧团队内部不良竞争）。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的局面（缺乏高外倾性的员工）。
原则三：打破团队思维模式。团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾难性的影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的负面影响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务。因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能够扮演批评者的角，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。
正如在烹饪中，调味品的比重不能过大一样，开放性员工数量也需要根据团队类型控制在合理的范围内。对于传统型的团队如制造、客户服务、维护等，过多的开放性员工会由于过于关注创新，导致团队偏离既定的业绩标准，出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。
原则四：警惕团队中的“坏苹果”。无论在中国还是在西方国家，都有一种说法：“不要让一颗老鼠屎（一个坏苹果）坏了一锅汤”。这个现象在团队中尤为明显。在大多数团队中，成员之间常常需要密切配合，有着非常紧密的互动，无论是在工作中（例如配合开发一个产品），还是工作之外（团队成员生日聚餐）。因此，成员会相互影响，如同流行感冒一样。某个团队成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。
对于传统型的团队如制造、客户服务、维护等，应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。
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