鲁白
科学界急需领军人物。但什么是领袖？一个优秀的领袖具备哪些特点？科学领袖与其他领袖相比有何不同？有一种误导，将官衔，职称与领袖等同。我想以一个科学家和管理实践者的双重身份,尝试对这些问题的思索,探讨。
“纽约贫民窟考试”
系谱所谓领袖，就是带着大家一起向前走的人。
设想一个人在某个社团担当领导，他拥有肯定的名望、掌控着肯定的人事权、资源和财宝，这些因素足以使他在社团内外赢得肯定的地位，听从和敬重。但是，拥有领导地位的人，并不肯定是真正的领袖。而衡量领袖的标准并不是其权力大小、职位凹凸、掌控资源的多少、或他所带领团队的阵容。 这些只是展示领袖地位的不同侧面，而他在一个团队中是否真正是领袖，在于他是否起到了领袖的作用——带领团队走向胜利，并为其团队谋福祉。
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有人说，要通过类似“纽约贫民窟考试”，才算真正的领袖。即把你放到纽约一无家可归的贫民乞丐中，没有任何人相识你。假如你可以在几天之内不被揍扁或赶走，并证明自己各方面的实力，成为龙之首，“丐帮帮主”，那就算你有本领，你肯定是个领袖。这虽然是个玩笑，却说明假如一个人到了一个完全生疏的环境中, 不是靠其官衔,、学位、过去的成就和地位，而是靠其真正的领袖素养，在很短时间内脱颍而出, 赢得众人的敬重、信服和支持，这个领袖才能算名副其实。 还有一种误会，认为领袖就是管理者。总裁与经理之间有什么区分？领袖须要远见，构想并向大家表述其蓝图，驾驭发展方向。经理呢，他须要理解蓝图，制定实现蓝图的工作安排，并设置最终期限，保证一个个目标顺当实现。领袖在精神和团队文化上有着无形而巨大的影响力，比如激励创新和沟通；而经理的作用则更加有形，例如督促工作进行，促进团队合作的人。这两类人并没有截然的分水岭，但在一个团队中却通过不同的方式，扮演着不同的角。我们来看两段广告：一段说“寻一位有远见能激励人心的篮球教练，带领球队扭转逆境，走向胜利”。另一段说“寻一位以结果为导向，能按时并在预算内完成任务的产品经理”。领袖和经理的差别，跃然纸上。
作为一个真正的领袖，前美国通用电气公司首席执行官司杰克•韦尔奇（Jack Welch）对什么是领袖有过经典的归纳。在他看来，领袖应当有远见卓识并使他的团队共享其见、充溢活力并能感染整个团队的激情，还应当敢于尝试具挑战性的任务,作出艰难却有意义的确定。
曾有人作过这样一个调查。请2615个来自不同公司的员工，从若干形容词中选出在他们心中最能刻画一个领袖的词语，从而归纳出得民心领袖的主要特征。好玩的是，员工最看重的领导品质，远见卓识并不在首位，最重要的是正直、诚恳（honest and integrity）。这之后依次是实力(competence)、前瞻性(forward-looking)和鼓动性(inspiring)等。
可见，不同阶层的人，因不同的价值观念和利益关系，对于“领袖”的定义有着肯定的差异。
就我个人的看法，尽管身处领域千差万别，几乎全部的优秀领袖都拥有三个基本特点，三个标签：远见，个人魅力和志气。
远 见
远见（vision）。这是一个人之所以为领袖的灵魂。
一个有远见的人，他是先想象将来应当是怎样，从将来倒过来看现在，然后制定制定基本战略，还有短期，中期，长期安排，来实现将来的雄伟蓝图。这是很难的，须要深思熟虑，还须要独具慧眼，看到人家看不到的东西。对现有的错综困难的状况做出综合的分析，推断，然后认准了大方向走下去。譬如说，当年认准了中国必需走向世界，实现现代化，制定了改革开发两大基本战略。现在回过头来看，他是多么有远见的领袖。
将来30年，环境，能源，健康对中国社会，经济的发展有什么样的影响? 教化，科学技术何去何从? 各行各业都特别须要有远见的领袖人物。
拉里•佩奇(Larry Page)和谢尔盖•布林（Sergey Brin）创立谷歌（Google）公司的故事,是一个反映远见卓识的经典例子。这两个人在斯坦福高校读探讨生时，各做了一件现在看来变更人们生活方式的事情。佩奇把个人电脑（PC机）横向连接起来，使得电脑的信息处理速度呈几何级数增长；而布林有个爱好，就是收集网站。这两个好挚友的两个“怪癖”奇异的结合在一起，就产生了“搜寻引擎”这一全新的概念。他们看到了这种搜寻引擎和同类产品相比的科技优势。同时，他们还有一个信念，就是搜寻引擎在将来生活中必不行少。我
们的生活会变得越来越困难，越来越丰富，人的脑子应当用在做创建思维，解决问题，而不应当老是用在去东西上。所以他们坚信搜寻引擎的含金量和商业潜能，就毅然中断博士学业，期而不舍地去开创谷歌的事业。今日的你坐在电脑前，还能忍受没有谷歌的日子吗？
在生物学界，有一个人的人生轨迹几乎可以完备的诠释“前瞻性”，那就是已去世的加州理工学院的教授西莫尔·本则尔（Seymour Benzer）。他的远见在学术界很罕见。本则尔的博士论文是物理学，但是他读博士的时候，受到物理学家薛定谔的名著《生命是什么》（《What’s Life》）的影响，认定生命科学是将来科学界的领军和生长点。所以在博士学习期间就起先思索生物现象内在的深刻规律，产生了爱好。博士毕业以后，他在德尔布吕克（Delbruck）的影响下起先学习分子生物学，并通过遗传突变的探讨，作出了相当重要的发觉，证明基因是一个可以由试验手段探测到的分子实体，而非理论推想的概念。
当他身处的分子生物学向巅峰发展之际，他又做了一个“荒谬”的确定——离开分子生物学，转向当时还不存在的神经行为学。他首先提出用简洁动物模型，通过遗传学手段来探讨行为的基因基础。他称作神经行为学之父。在他的试验室起先了最早的、开创性的果蝇
行为学探讨，并取得了丰硕的成果，例如第一个调整生物钟节律的基因Per ，与学习记忆相关的基因Dunce。而今，神经行为学已经成为神经科学里最有生命力的领域之一。
由此可见，本则尔常常走在时代的前沿，是一位真正的科学领袖。
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志气(courage)。这是领袖的生命力所在。
很多人并不是没有远见。他们的推断实力，组织和执行推动实力，应变实力都很强。但他们缺乏胆略，不敢冒风险，没有叱诧风云的气概。凡事患得患失，精于算计，胆怯 失去眼前利益。这种人可以做参谋，也可以在一个成熟的单位做一位有效的执行官，经理，但不能成为扭转乾坤的领袖人物。
在功成名就的人士，有志气去另辟奇境，更上一层楼，更是难能珍贵。志气应与鲁莽区分。真正的志气是成熟与才智的集中表现。路易斯·郭士纳（Louis Gersdtner）, IBM的救世主。当年IBM面临破产，请他出马扭转乾坤。他做企业主管多年，成果骄人。但对软件电脑业却一窍不通。上任前，他做了一番调查，觉得只有20%的可能性能救活IBM。为此
他召开了一次家庭会议。他的那些已成年的孩子们都反对， 说你是个功成名就的人，已经65岁了，过去的历史只有胜利的记录，为什么要在事业的最终一程，冒这个险呢。然而，郭士纳是那种力挽狂澜者，所谓救火队队长(crisis manager)。越是在危机关头，就越能显示他的才华。最终，经过深思熟虑，他仍旧确定奋力一搏。历史证明他胜利了，IBM至今仍在叙写它的神化。今日的我们其实很难完全领悟他当时的志气是从哪儿来的。我想，不断地去冒险，挑战自我，在小概率事务中变不行能为可能，已经鲜活的诠释了他的领袖精神。
在生物学界里也有一个广为流传的科学志气的佳话。洛克菲勒高校的罗德里克·麦金农（Roderick MacKinnon），是做膜蛋白结构的第一人。但他既不是分子结构出身也没有蛋白生化专长，而是做离子通道的生物物理学的专家。他早年先学医，不感爱好，就转去做科学了，在克里斯·米勒（Chris Miller）试验室做博士后，离子通道生物物理方面的颇有建树。之后在哈佛做助理教授，发表了很多优秀的文章。 正值他的生物物理事业如日中天时，麦金农发觉要真正搞清晰离子通道的功能，必需把通道的结构搞出来。但是他不懂蛋白纯化，他也不懂怎么做分子结构,只有一个激烈人心的
想法。这时，他遇到洛克菲勒高校的校长，伯乐识才，情愿资助他这项探讨。于是他就从哈佛辞职，并跟试验室的人说：“我现在不再做离子通道生物物理学了，放弃很多发表《自然》, 《科学》论文的机会。我打算从头做起，将离子通道的分子结构做出来。你们谁情愿跟我去?”结果只有两个人情愿跟他去。
经过几年，白手起家，从头起先学习，到最终胜利做出了钾离子通道的晶体分子结构，麦金农在得了诺贝尔奖后说了这样一段话:“我宁可失败也肯定要去尝试（解析离子通道的分子结构）。大多数人不喜爱变更，但我喜爱。对我来说，变更是挑战，它有利于创新，也使生活变得更好玩”。
理论与改革
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个人魅力
号召力，个人魅力（charisma），这是一个领袖能否胜利的催化剂。
有一些人，有实力有想法也志气过人，但最终不能成为胜利的领袖，缺的正是这一点。再精彩的想法，再高远的目标，假如不能通过领袖的核心力气使其成为整个团队中每一个成
员的想法和目标，假如不能感召大家一起去努力，又如何去实现？
拿破仑可以身先士卒，说到做到；周恩来可以在多年后记住你家人的名字，以身作则，鞠躬尽瘁，充分展示了他们的个人魅力。中国武侠小说中常常讲的义气，是领袖魅力中很重要的成分。宋江之所以能成为一百零八将之首，就是因为他讲义气。个人感召力还有其他一些因素，如公允公正，正直牢靠，实事求是，虚心听取接受指责建议，责任心，关爱，亲和力，鼓动性，等等。
还以杰克•韦尔奇为例。不错，他的确成果斐然，是一个管理奇才。在他手里通用电气公司完成了从生产主导到服务主导的企业转变。他提倡了一系列经营和企业管理的创新举措：10%解雇原则、百分之一出错原则 （即 Six Sigma）、网络购物、全球化等等。但更为突出的是他的鼓动力，感染力。他认为一个领袖能识别人才，比能制定战略更重要。而只有那种能激励人心，带领一有实力有激情的人一起干的领袖，才能取得巨大的胜利。他开创了通用电气高校，并亲自上课，特地来培育新一代的领导人。在讲坛上演说，他简直就是光线四射，激烈人心。他的个人魅力，使得他能够劝服很多人，推动很多事情，使得通用电气就逐步逐步变成一个特别有系统的、完整的、出人才、出成果的地方。
埃及开始拓宽苏伊士运河
史蒂夫·库夫勒（Steve Kuffler）， 神经科学领域一位开创性的鼻祖，他最早提出神经生物学（neurobiology）这一概念，他第一个把这个领域变成一个独立的学科，认为可以通过各种各样不同的手段，来探讨神经系统的结构、功能、生长发育、苍老疾病、脑所限制的正常和非正常行为，等等。他在哈佛成立了第一个神经生物学系。休博尔（Hubel）和维瑟尔（Wiessel） 就是当年他带到哈佛去的第一批年轻教授，后来得了诺贝尔奖。他提倡推动成立的美国神经科学会，现在是全部学术团体中最大的之一，已有３万多会员。但这些成就不是光靠一个人单匹马可以实现的。他以其非凡的号召力和感染力，带动了身边的一批杰出的神经科学家，造就了一种文化，这种文化时至今日仍在深刻的影响着哈佛高校乃至整个神经科学领域的发展。尽管他自己英年早逝，没有获得诺贝尔奖，但他的科学理念和个人魅力不断传承发扬，影响到了后来几代学生及其追随者。
科学领袖
以上是优秀领袖的三个最重要的共同点。那么作为科学领袖，又有什么特别点呢？ 我认为有四个方面。
第一是科学家不肯定要有一个很大的团队。一般来说，企业界领袖的实力与公司的大小有
肯定的相关性。大公司对首席执行官司的要求明显要比小公司高的多。与商界不同，科学不存在所谓市场份额的概念，也不须要大量人力物力资本的累积，可以以一个小的团队影响整个世界。杰出的科学家并不肯定详细的很大权力或很高的行政职位，但一般他们都有很大的学术影响力,在科学界举足轻重。科学领袖也不肯定要有很大的团队，但是他们做的工作却起着一个开创性引领性的作用。最好的试验室，并不肯定是探讨经费最多的。 华生与克里克，做出DNA双螺旋结构，是划时代的工作。那时他们只有两个人。哥伦比亚高校的马丁·沙尔菲（Martin Chalfie）, 因发觉绿荧光蛋白而得了诺贝尔奖，但他的试验室并不大，也不过十来个人。
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